28 мая в рамках проекта Директор39.ру учредитель и руководитель ООО «Лаборатория риска» Валерий Николаевич Войтюк встретился с предпринимателями и студентами калининградских колледжей и вузов
Беседу провела руководитель отдела по работе с членами палаты Калининградской ТПП Екатерина Соломатина.
Валерий Войтюк рассказал как формировались его характер и жизненные убеждения, о семейных традициях, в которых вырос сам и привил сыновьям. Поделился советами как «подстелить соломки» при организации бизнеса и принципами формирования команды. Предлагаем познакомиться с основными тезисами беседы.
Если что-то недоучим, поставим жизнь под высокие риски
Мое первое образование военное. Это был хороший опыт, преподаватели смогли нам донести, что если чего-то недоучим, то это поставит жизнь экипажа под высокие риски. У нас не было ребят, кто бы учился кое-как. Мы понимали, что за этим стоит жизнь, любой отказ, любая ошибка (фатальны) машину на высоте 3,5 км не остановишь, чтобы устранить неисправность.
Ломайте стереотипы
Я был директором одного их крупнейших машиностроительных предприятий региона – АО «Рыбтехцентр», ведущего предприятия по разработке и производству рыбоперерабатывающего оборудования в Советском Союзе. Таких центров было четыре на всю страну. Наш был самый крупный и продвинутый с точки зрения технологий и разработки. Конструкторский отдел занимал целое здание. Там у меня был начальник экономического отдела, которая 31 год проработала на этом предприятии. Раньше это было хорошо, а сейчас нет. Я считаю, что чем больше компетенций вы кардинально меняете, уходите в другие отрасли, уходите в другую сферу, ломаете свои стереотипы, то в будущем станете более взвешенным руководителем.
Работа руководителя ставить задачу и проверять результат. Если вы никогда ничего ручками не делали, то даже задачу поставить не сможете. Вы не сможете определить сколько нужно ресурсов, какой уровень компетенций необходим, чтобы ее выполнить качественно и в срок (его тоже нужно определить с умом). Когда вы все это сами проходили, то и задачу ставите адекватно. У ваших подчинённых не возникает мысль: «Он что дурак? Не понимает, что за это время это невозможно сделать?».
У меня одна трудовая книжка уже закончилась, завели вторую. Мне на каждом месте хватало года, чтобы погрузиться в проблематику и становилось скучно. Не говорю, что это оптимальный путь становления руководителя. Но у меня был такой. Я могу прийти в практически любую аудиторию и поддержать разговор на профессиональном уровне.
Сегодня жизнь так устроена, что нет необходимости быть узконаправленным специалистом. Вы должны с легкостью вынимать из мозга знания и решать конкретную задачу. Многопрофильность знаний позволяет для решения конкретной задачи иметь альтернативные пути её решения. Иногда есть прекрасное, эффективное решение, но у вас не хватает данных, чтобы его найти. Вы должны наращивать библиотеку методологий для решения задач.
Где «живет» риск
Все, что мы уже сделали, там рисков нет. Все, что будем делать, - всегда риск.
Риск-менеджмент – это не набор технологий, методологий и подходов, а принцип мышления. Выбирая решение какой-то задачи, вы всегда должны понимать, пока никто кроме бога не знает, как она будет выполнена, как вы дойдете из точки А в точку Б.
Мы не знаем будущего, оно столь вариативно, что количество сценариев исчисляется миллиардами. Принять решение в условиях неопределенности – это подход мыслительный. Принимая решение, вы должны сразу построить дерево этого решения: это может быть так, или так, или так. Выбранные вами варианты – это лишь часть совокупности сценариев. Но вы должны понимать, что всегда что-то пойдет не так. Что-то говоря, что-то делая, вы должны понимать, что есть варианты реакций, есть действия, которые вы можете получить на основе своих слов и только тогда становитесь аккуратнее. Технологии риск-менеджмента позволяют рассчитать потенциальный ущерб от ваших действий.
В бизнесе это очень важная вещь. В современном динамично развивающемся мире мыслить не вариативно – утопия. Считать, что мое волюнтаристское решение единственно правильное и там, «наверху», я получил поддержку, не стоит. Это не означает, что произойдёт то, что вы планировали.
Не существует действий по любой специальности, где бы риск-менеджмент не мог быть применим. Вы кладете сварочный шов – это риски. Вы настраиваете линии по переработке рыбы –есть риски, вы осуществляете эксплуатацию оборудования, закупки или продажи – и там есть риски. У вас есть валютные риски, риски неоплаты в срок. Риски нас окружают. Их не нужно бояться. Нужно присмотреться и понимать, как их упаковать, чтобы быть более гибким в принятии решений.
Учитывать риски нигде не учат
Лет 6 назад был принят профессиональный стандарт «специалист по управлению рисками», но ни в одном вузе России нет такой специальности. У меня есть опыт преподавания в зарубежных вузах. Там это отдельные дисциплины, которым уделяется большое внимание. Мне очень приятно, что Калининградская ТПП позволяет мне воспользоваться площадкой её института («Институт предпринимательства и торговли Калининградской ТПП») и я провожу здесь различные курсы повышения квалификации по управлению рисками. В РАНХиГСе тоже есть такой курс. Если есть необходимость, буду рад вас видеть в числе учащихся.
Искусственный интеллект умножает риски
В России утверждено 120 ГОСТов по управлению рисками. Сейчас выходят ГОСТы по использованию искусственного интеллекта, который сам порождает колоссальные риски. К примеру, у вас предприятие, которое успешно работает. С помощью ИИ генерируют сюжет, порочащий вас. Даже если вы докажете, что это был фейк, половина людей, которые видели этот сюжет ваше опровержение не увидят. А из тех, что увидели, половина примет за ваши отговорки и оправдания. То есть из 100 человек вы сможете вернуть лояльность только 25.
Я не говорю о том, как ИИ может сгенерировать ваше решение. Вы написали промпт, он ответил. Если нет глубоких базовых знаний в этой предметной области, вы берете ответ ИИ и на его базе принимаете управленческое решение, которое изменит деятельность вашей компании или совершаете какую-то сделку. В этом случае вас надо гнать (с должности). Вы должны быть фильтром, проверяющим ответ на адекватность. Уровень «галлюцинаций» у ИИ достигает 95%, а выглядит все красиво.
Необходимо знать базовые вещи по риск-менеджменту, чтобы выстроить себе систему ограничений в принятии управленческих решений.
Как набирать команду
Когда входите в новую отрасль, тяжело понять как нанять команду. Наверное, я сделал ту же ошибку, которую делают тысячи, положился на восприятие человека. Один из сотрудников оказался не просто пятым колесом в телеге, это ступор был. Поэтому команду подобрать очень тяжело. Резюме сейчас пишут с помощью искусственного интеллекта и, прочитав 10 резюме, вы будете уверены, что претенденты должны сидеть минимум в академии наук. Рекомендую не подходить поверхностно к набору команды, риски большие. На мой взгляд время, когда коллектив набирали, чтобы идти с ним условно 40 лет, когда все знали жен коллег, ездили вместе на шашлыки, это время прошло.
Когда-то один человек сказал мне, что нужно соблюдать золотое правило: ресурс под задачу. У вас есть задача, набираете под неё команду и решаете эту задачу. Любая задача – это проект. У неё есть начало и завершение, результат. Выполнили и, если кто-то из членов команды захотел и у него хватает уровня компетенций для решения следующих ваших задач, оставляйте его в команде. Если нет – с легкостью освобождайтесь от команды после завершения проекта, набирайте новую и «бегите» дальше. Есть риск, что вы опять наберете непроверенных людей, но, если вы оставите старую команду, которая не способна решать новую задачу, это еще больший риск. На ходу сбросьите балласт, который выявится по ходу пьесы и наберете достойных людей, которые будут иметь необходимые компетенции и помогут достичь цели.
Оступился = разорился
В свое время я был замминистра промышленности Калининградской области и промышленников всех знаю, много общаюсь и стараюсь заложить им в голову, что уже нельзя бежать опрометью. Мы бежим не по траве, по асфальту, и любое падение может быть фатальным для компании. Если раньше уровень маржинальности в отдельных отраслях был 22 -23%, сегодня это 8%. Чуть-чуть оступились и упали ниже точки безубыточности.
Мы раньше считали, что если ты умеешь хорошо делать гайку и она кому-то нужна, то ничто не сможет тебе помешать стать богатым. Ты ее хорошо делаешь, а ее хорошо покупают, круг замкнулся. Сегодня это не так. Гайку делать не из чего, гайку делать некем, гайку делать не на чем, а еще и гаек стало 600, потому что китайцы зашли. Твоя гайка стоит в общем списке, и она далеко не первая. И если не учитывать эти риски, будущего у компании не слишком много.
Самый сложный риск
Управление людьми – это один из самых сложных и низко управляемых рисков. Есть такая процедура – валидация, позволяющая подтвердить, что операция, выполненная десять, сто, тысячу раз каждый раз даст одинаковый результат.
К примеру, если сегодня сделали 10 порций мороженого и им никто не отравился, необходимо подтвердить, что если этих порций будет тысяча, сто тысяч, каждая будет соответствовать нормам и требованиям безопасности, установленным законодательством.
В международной системе регламентации есть специальные стандарты, которые описывают порядок процедуры прохождения валидации. И там есть отдельная строка: операции, которые производятся непосредственно человеком, валидации не подлежат. Даже законодатель понимает, что невозможно и не нужно пытаться валидировать то, что делает человек. Его ошибку спрогнозировать валидационными процедурами невозможно. Поэтому чем меньше в бизнесе задействовано людей, тем он более прогнозируем и устойчив. Сейчас есть направление - «темные цеха», где людей нет, все роботизировано, это самое лучшее и хорошо прогнозируется. Я призываю сводить к минимуму участие человека в производственных процессах. Это экономически оправданно. Уволить человека сложно, а робота можно заменить или перепрограммировать.
Как набирать сотрудников
При выборе персонала советую учитывать три ключевые вещи:
1. Уровень экспертности. Если возьмете просто компетентного, в него нужно будет вкладываться, вам это не надо, у вас не учебное заведение.
2. Системность. Это ключевой фактор, когда человек мыслит алгоритмами. Я не брал на работу гуманитариев, я их не люблю, их в вузе не учат мыслить системно. Нужно брать математиков, системотехников. Ты ему ставишь задачу, а он уже формирует алгоритм – варианты решения, ресурсы. Его так приучили.
Швейцарцы исследовали 100 тысяч человек и выявили, что только 4 человека из 100 обладают врожденным системным мышлением. Вы потратите всю жизнь, разыскивая этих людей.
3. Наличие релевантного опыта. Работодатель не хочет экспериментов, он хочет решения задач. Набитая рука на определенные процедуры очень важна.
Иногда, когда компетенций руководителя достаточно, необходимы исполнители, чтобы не утопать в совещаниях. Но есть куча задач, где нужны люди, которые имеют свое мнение и предлагают варианты. Ресурс под задачу. Только эта спайка дает необходимую команду. В команде нужно держать стойких бойцов, которые не паникуют.
И помните, если вы решили заниматься своим делом, то должны в него влюбиться, иначе выгорите.
Развиваться или оглянуться по сторонам?
Любое развитие – это потребление финансов, инвестиции. Если у вас нет своих средств, то побежите в банк и там увидите, что при такой цене капитала, вы придёте к краху, а не достигните той точки, куда стремитесь. Рентабельность вашего бизнеса, чтобы вы развивались, должна превышать ставку по кредитам, это основное правило финансового рычага.
Считаю, что иногда нужно останавливаться. Периодически нужно выдыхать, делать перерывы, чтобы осмотреться. Потому что когда вы быстро бежите, не замечаете как от вашего фюзеляжа отваливаются куски. Паузы необходимы для устойчивости любой компании. Тогда можно посмотреть, что в коллективе, может, от кого-нибудь избавиться, кого-нибудь обучить.
Планы?...планы
Сегодня планировать на горизонт больше года, смешно. При волатильности внешней среды это утопия, не надо даже тратить время. Но всегда необходимо смотреть на горизонт 5-7 лет вперед, чтобы понять куда повернется тренд. Вы должны уметь читать документы стратегического планирования, понимать государственные программы, целевые, государственные и региональные национальные проекты. Вы должны себя там увидеть. Не факт, что вы получите государственную поддержку, но понимать ситуацию необходимо.
Черты идеального руководителя по Валерию Войтюку
Идеального руководителя, наверное, не существует в принципе, но если всё же выбирать, идеальный руководитель должен быть:
- профессионалом в том, что он делает;
- сдержанным, общаться с подчинёнными с уважением;
- обладать харизмой. Никогда не поверю, что все могут быть директорами. Это данность, когда человек - магнит, у него энергетика другая.