Александра Петрова: «DBA стала точкой внутренней трансформации». Часть 1

Выпускница программы ВШБ ВШЭ «Доктор делового администрирования» о корпоративных стратегиях, русских сказках и поиске новой опоры в бизнес-управлении

При выборе программы DBA мне очень помогло окружение. Я вообще считаю одним из своих ключевых навыков умение собирать вокруг себя умных людей и потом внимательно их слушать. На вопрос «Куда мне двигаться дальше?» Я получила очень простой, но точный ответ: «Тебе нужна программа, которая соберет твое мышление. Тебе к Филоновичу». Так я и приняла решение об обучении в Высшей школе бизнеса ВШЭ.

Александра Петрова, экс-Директор по стратегическому планированию и развитию бизнеса ООО «НоваМедика», в интервью директору по связям с общественностью и доценту ВШБ ВШЭ Андрею Шаромову рассказала, почему после EMBA в MIT Sloan выбрала Высшую школу бизнеса ВШЭ, с чем связан кризис современных корпоративных миссий и как программа DBA (Доктор делового администрирования) стала для нее пространством интеллектуальной трансформации и пересборки профессионального опыта. 

Александра, расскажите, пожалуйста, о своем профессиональном треке. Где учились? Какие управленческие задачи решали?

По образованию я экономист-математик, окончила математический факультет Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. Уже на третьем курсе начала работать в стратегическом консалтинге — во многом случайно для самой себя.

Мы с друзьями пришли на день открытых дверей KPMG. Если честно, в первую очередь для того, чтобы вкусно поесть, студентов тогда было легко заманить бесплатной едой. После мероприятия всем предложили пройти тестирование, а я совершенно не планировала в этом участвовать. Но позже мне позвонили и сказали, что готовы предложить работу практически в любом департаменте. Помню, я тогда даже спросила: «А вы вообще кто, и чем занимаетесь?» Самое забавное, что в тот момент я отказалась, потому что улетала во Францию на большой волонтерский проект. Там я познакомилась с главой HP (Hewlett-Packard) в Великобритании — человеком, который произвел на меня сильнейшее впечатление. В каком-то из разговоров он спросил: «Саша, а где вы работаете?». И я почему-то ответила: «В KPMG». Не знаю, почему так вышло. Наверное, тогда смешались желание выглядеть значимой и внутренний страх молодой девушки, которая не знает, что ответить на такой вопрос. Но в итоге после возвращения я все-таки вышла в KPMG и проработала в стратегическом консалтинге около шести–семи лет.

В какой-то момент наша команда вместе с руководителем перешла в российский офис Deloitte, где мы фактически с нуля развивали направление стратегического консалтинга. А спустя время я поняла, что меня перестает устраивать сама роль консультанта. Мне не хватало соприкосновения с результатами собственной работы. Ты создаешь продукт, передаешь его клиенту и дальше уже никак не влияешь на реализацию, не видишь прикладного эффекта, не понимаешь, что получилось в итоге. Тебя просто переводят на следующий проект. Со временем это начало создавать ощущение незавершенности и даже некоторой оторванности от собственной деятельности. Тогда я решила, что мне нужен индустриальный опыт, и перешла в Росатом, в их концерн Росэнергоатом. Это был интересный период: тогда еще существовала возможность заниматься нестандартными проектами — международными, стратегическими, более крупными по своему масштабу. Но со временем эти возможности начали сокращаться, в том числе из-за ограничений по финансированию. Я поняла, что мне сложно заниматься стратегической деятельностью в рамках очень жесткой отраслевой системы. Мне было около двадцати пяти–двадцати шести лет, и я часто оказывалась единственной женщиной за столом переговоров среди пятидесяти мужчин. Мое внутреннее ощущение себя все время сталкивалось с определенными барьерами, тогда я задумалась о том, что хочу найти отрасль, где мне будет немного комфортнее профессионально развиваться.

Так я пришла в фарму. Мне казалось, что если хочется заниматься чем-то с реальным социальным эффектом, то фармацевтика — одна из самых сильных отраслей в этом смысле. Там было много амбициозных задач, и постепенно я начала заниматься не только стратегией, но и управлением стратегическими проектами.

А в чем разница между работой над стратегией и управлением стратегическими проектами?

Под стратегией я понимаю формирование и постоянную актуализацию корпоративных целей, ценностей, финансовой модели и ключевых интересов компании. По сути, это организация самого стратегического процесса. В разных компаниях он может быть выстроен по-разному — сверху вниз, снизу вверх, — но в любом случае это процесс, который требует постоянного вовлечения топ-менеджмента. И, на мой взгляд, очень важно, чтобы был человек, который удерживает всю эту конструкцию в голове и собирает ее в единую систему. Руководитель компании, безусловно, главный стратег, но он не может постоянно находиться внутри всех деталей. Кроме того, есть большой объем технической и аналитической работы: защита стратегии, операционных планов, бизнес-планов, ведение финансовых моделей, постоянное обновление данных с учетом изменений рынка и внешней среды. 

Стратегические проекты — это уже другая история. Это проекты, без которых компания не может существовать или развиваться. Они связаны не с операционной деятельностью как таковой, а с критически важными для бизнеса направлениями. Из моего опыта, например, совместный проект с Pfizer по строительству завода в Калужской области. Это была инициатива масштаба десятков миллиардов рублей, с огромным количеством заинтересованных сторон, у каждой из которых были свои интересы, подходы и даже особенности мышления. Там одновременно работали иностранные партнеры, российские строители, государственные структуры, и иногда различия возникали буквально на уровне языка и мировосприятия. Ключевая задача заключалась в том, чтобы собрать всех в единую систему взаимодействия: не делать работу за людей, но при этом удерживать общий процесс и рамку проекта. Таких проектов у меня было несколько: и специальный инвестиционный контракт и строительство завода. Но, наверное, больше всего я горжусь другим кейсом.

В феврале 2022 года мы подписали соглашение с американской компанией на поставку в Россию единственного в мире препарата для лечения детей с крайне тяжелым генетическим заболеванием. Это происходило в момент, когда многие международные партнеры просто переставали выходить на связь. У меня тогда было несколько сделок в работе, и люди буквально переставали брать трубки. И на этом фоне нам удалось договориться с, пожалуй, самым сложным партнером — американской компанией, сильно завязанной на рынок США. В результате Россия стала второй страной в мире и фактически первой зарубежной страной, куда этот препарат начали поставлять. Это была крайне непростая история. Препарат не был зарегистрирован, предназначался для детей с тяжелейшим заболеванием, стоил огромных денег и требовал особых условий транспортировки и контроля.

Практически каждый день возникали новые проблемы: невозможность провести платежи, сложности с логистикой, санкционные ограничения. В итоге все это превращалось в огромный клубок проблем, который приходилось буквально вручную распутывать.

Помимо большого блока работы, связанного со стратегией, я занималась именно такими сложными проектами. Со временем, когда я была уже в роли директора по развитию бизнеса, эти кейсы сильно расширили мои компетенции и профессиональный взгляд.

Что привело вас к решению пойти на программу DBA (Доктор делового администрирования) в ВШБ ВШЭ? Как выбирали программу?

В какой-то момент, кажется, в 2019 году я получила степень EMBA в MIT Sloan School of Management по стратегии и инновациям. Для меня это была очень важная личная история и, наверное, одна из давних внутренних мечт — возможность учиться именно там. После MIT мне казалось, что еще какое-то дополнительное образование я вряд ли буду получать. Все-таки это был очень сильный опыт. Но в 2022 году я победила в конкурсе Лидеры России в треке «Бизнес и промышленность» по Центральному федеральному округу и получила грант на обучение в российском вузе. Грант был достаточно серьезный — миллион рублей. С одной стороны, он стал для меня определенным обязательством, а с другой — подтолкнул к следующему шагу. Вариантов было много, люди выбирали совершенно разные программы. Но я тогда честно посмотрела в том числе на свое резюме и поняла, что не хочу выбирать программу только по бренду, рейтингу или статусу вуза. Все же российским программам довольно сложно конкурировать с MIT. Кроме того, мне хотелось не просто добавить еще один диплом, а действительно выйти на новый уровень понимания. И тогда я сформулировала для себя очень важную мысль: я ищу не вуз, а учителя.

У меня уже был довольно широкий круг интересов — помимо бизнеса, я много занималась психологией, философией, размышляла о более глобальных вопросах. И мне хотелось найти человека, который умеет смотреть на мир масштабно и нестандартно, чтобы само взаимодействие с ним стало интеллектуальным импульсом. У меня уже был опыт общения с известными представителями академической среды, кроме того, я выросла в профессорской семье, поэтому тема науки всегда присутствовала в моей жизни. И, конечно, отсутствие диссертации мне регулярно ставили в укор: мол, пора уже «взяться за ум» и защитить хотя бы кандидатскую.

Я начала смотреть в сторону аспирантуры, общалась с кафедрами стратегического менеджмента, ходила на встречи, изучала программы. Но именно личные разговоры во многом меня разубедили. Я очень остро почувствовала разрыв между тем, что подается как прорыв в российской академической среде, и тем, что в международной практике уже давно считается нормой. После MIT это особенно сильно ощущалось. Честно говоря, тогда я немного растерялась, потому что изначально планировала двигаться именно в академическую сторону, а в итоге поняла, что нужно искать какой-то другой формат.

На тот момент я практически ничего не знала о DBA-программах. И здесь мне очень помогло окружение. Я вообще считаю одним из своих ключевых навыков умение собирать вокруг себя умных людей и потом внимательно их слушать. Именно тогда в моем окружении появился Максим Чернин — мы познакомились благодаря конкурсу Лидеры России. Я спросила его напрямую: «Как тебе кажется, куда мне двигаться дальше?» Он видел много разных программ, а я доверяла его мнению. И он сказал мне очень простую, но точную вещь: «Тебе нужна программа, которая соберет твое мышление. Тебе к Филоновичу». И в этот момент я поняла, что это абсолютно совпадает с моим внутренним запросом.

Так я и приняла решение продолжить обучение. Причем пришла уже с очень конкретной целью и темой, которую хотела развивать дальше.

Да, скажите пару слов о своих научных поисках? О чем ваша диссертация?

Изначально моя тема была сугубо стратегической. Если смотреть на эволюцию корпоративных стратегий, то можно проследить довольно понятную логику их развития: сначала компании опирались на предыдущий опыт, затем — на понимание собственного продукта, позже — на анализ рынка и действий конкурентов. А потом произошел переход к стратегиям, выстроенным вокруг миссии и корпоративной амбиции. Во многом это было связано с изменением самой мотивации людей. После ряда социальных кризисов стало очевидно, что сотрудники работают не только ради денег, но и ради сопричастности, смысла, ощущения общей идеи.

Так сформировался своего рода «золотой стандарт» стратегического менеджмента — ambition-driven strategy («стратегия, выстроенная вокруг корпоративной амбиции»). Но затем случились политические кризисы, и оказалось, что эта конструкция далеко не так устойчива, как казалось. Есть классический пример миссии The Walt Disney Company — To make people happy. А потом выясняется, что есть оговорка: «Делать счастливыми всех людей, но не русских» (Фильмы Disney ограничены в прокате и размещении на кино-сервисах РФ с 2022 года). И в этот момент возникает очень важный вопрос: если достаточно одного политического события, чтобы корпоративная миссия разрушилась, насколько она вообще была подлинной и устойчивой? При этом сам кризис не предопределяет разрушение стратегии. Это всегда выбор компании. Можно было не вводить демонстративные ограничения и сохранить собственную миссию. Поэтому здесь, как мне кажется, возможны несколько объяснений.

Первое — многие компании используют социально приемлемые лозунги как удобную оболочку, которая быстро разрушается при столкновении с реальностью. Второе — сама миссия может быть слишком хрупкой и не выдерживать напряжения высокого уровня. И третье — мир становится настолько сложным и конфликтным, что сформулировать универсальную мотивирующую амбицию, которая выдержит любое давление, становится почти невозможно.

Именно вокруг этого у меня и возник исследовательский интерес: если прежний «золотой стандарт» корпоративной стратегии начинает трещать по швам, то что может стать новой опорой? В каком направлении стратегия вообще может развиваться дальше, если привычная модель миссии перестает работать? С этим вопросом я и пришла на программу. У меня была четкая тема, понимание, как я хочу ее развивать.

И что происходило на самой программе, как началось Ваше погружение? 

А потом мы лично познакомились с Сергеем Ростиславовичем Филоновичем — и у нас практически сразу возник серьезный интеллектуальный конфликт. Мы очень разошлись во взглядах. Для меня это был довольно непростой момент, потому что во многом я шла на программу именно за взаимодействием с ним, но при этом это был очень интересный опыт. Наши споры всегда сохраняли феноменальный уровень взаимного уважения. Мне кажется, это вообще отдельный навык — уметь удерживать уважение к собеседнику даже при абсолютно противоположных позициях и благодаря этому продолжать диалог. А где-то на третьем или четвертом модуле я услышала от нашего преподавателя по стратегии Михаила Антропова фразу, которая стала для меня поворотной: «Стратегия начинается с недостачи».

На первый взгляд она звучала довольно абстрактно. Но в какой-то момент у меня буквально вспыхнула мысль: я уже где-то слышала это слово — «недостача». И тогда я вспомнила Владимира Проппа, который анализировал структуру русских народных сказок. У Проппа «недостача» — это один из ключевых элементов сказочного сюжета, момент, с которого вообще начинается движение героя. И именно тогда у меня возникло ощущение, что между стратегией, культурными сюжетами народных сказок и человеческой мотивацией существует гораздо более глубокая связь, чем мне казалось раньше.

А как в вашем математическом багаже вообще оказался филолог Пропп?

Последние лет двенадцать я участвую в различных интеллектуальных клубах — их можно условно назвать книжными сообществами, где мы читаем и обсуждаем великие тексты. Именно там в какой-то момент появился и Владимир Пропп. Причем круг авторов у нас был очень широкий. Мы проходили большие филологические, философские, психологические труды, подробно разбирали мировые религии, читали Мераба Мамардашвили, Грегори Бейтсона и многих других. Для меня это, наверное, способ не застывать внутри повседневности. Несмотря на то что со стороны моя работа может казаться очень необычной — стратегия, корпорации, большие проекты, — в реальности я абсолютно обычный человек с очень обычной работой. И я прекрасно понимаю, как легко можно полностью погрузиться в рутину.

Но при этом существуют большие вопросы, на которые мне хочется искать ответы. И вот такие интеллектуальные практики для меня — один из способов этот поиск продолжать. Так в моей жизни и появился Пропп.

Источники изображений:

Пресс-служба Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ

Выбор редакции

Все

Публикации, которые получают больше внимания и попадают в Сюжеты РБК

Рекомендации партнеров: