После победы в тендере у части компаний начинаются проблемы. Контракт, который на выглядел перспективным, постепенно превращается в источник постоянных расходов
Для многих компаний победа в тендере до сих пор воспринимается как безусловный успех. Контракт подписан, сумма крупная, команда выдыхает — значит, впереди прибыль, новые кейсы и рост бизнеса.
Но на практике именно после победы у части компаний начинаются настоящие проблемы. Проект, который на старте выглядел перспективным, постепенно превращается в источник постоянных расходов, напряжения и финансовых потерь. Бизнес работает, выполняет обязательства, вкладывает ресурсы, а итоговая прибыль оказывается значительно ниже ожиданий. Иногда ее нет вовсе.
Парадокс закупочного рынка в том, что выиграть тендер — еще не значит заработать на нем. Более того, часть государственных контрактов изначально оказывается убыточной, хотя исполнитель понимает это только спустя несколько месяцев после начала работы.
Почему так происходит и какие ошибки чаще всего превращают выигранный контракт в финансовую проблему?
Иллюзия «большого контракта»
Крупный тендер почти всегда производит сильное впечатление на собственника бизнеса. Контракт на десятки или сотни миллионов рублей воспринимается как возможность резко увеличить оборот, загрузить команду и выйти на новый уровень.
Проблема в том, что многие компании продолжают смотреть прежде всего на общую сумму закупки, а не на ее реальную экономику.
Контракт на 50 млн рублей может оказаться менее выгодным, чем проект в несколько раз меньше. Все зависит от маржинальности, сроков оплаты, финансовой нагрузки, условий исполнения и количества скрытых расходов.
Чем сложнее проект, тем выше вероятность, что часть затрат бизнес просто недооценит на старте.
Особенно это заметно в строительстве, поставках оборудования, ремонте, технических услугах и комплексных проектах, где исполнителю приходится фактически финансировать часть работ за собственный счет.
Демпинг как главная причина будущих проблем
Одна из самых распространенных причин убыточности — попытка выиграть любой ценой.
Высокая конкуренция подталкивает участников снижать стоимость предложения. На старте это кажется логичным: лучше заработать меньше, чем не заработать вовсе.
Но именно здесь часто появляется опасная ловушка.
Компания начинает снижать цену, рассчитывая компенсировать недополученную прибыль объемом работ, дополнительными услугами или будущими контрактами. Иногда расчет строится на слишком оптимистичных ожиданиях: материалы не подорожают, подрядчики не подведут, сроки не сдвинутся.
Проблема в том, что в государственных закупках пространство для ошибок обычно ограничено. Если маржа изначально слишком низкая, любое изменение условий начинает быстро превращать контракт в финансовую нагрузку.
В результате исполнитель оказывается в ситуации, когда отказаться уже нельзя, а работать становится все менее выгодно.
Ошибки в расчете экономики контракта
Даже компании с опытом участия в закупках иногда просчитывают проект слишком поверхностно.
В расчет обычно попадают прямые расходы: материалы, работа сотрудников, закупка оборудования, транспорт. Но вне внимания часто остаются менее очевидные вещи: комиссии банков, стоимость банковской гарантии, расходы на обеспечение, дополнительная отчетность, непредвиденные закупки, колебания цен и увеличение сроков исполнения.
Отдельная проблема — излишний оптимизм при расчетах.
Компания считает идеальный сценарий: «Все пройдет по плану».
Но в реальности почти каждый сложный контракт сталкивается с отклонениями. Где‑то задержался подрядчик, где‑то выросли цены, где‑то изменилась логистика, а где‑то заказчик дольше принимает работы.
Если запас прочности изначально минимальный, прибыль начинает исчезать очень быстро.
Кассовый разрыв: проблема, которую часто недооценивают
Одна из самых болезненных особенностей государственных контрактов — разрыв между расходами и оплатой.
Для бизнеса деньги начинают уходить практически сразу. Нужно закупать материалы, оплачивать работу сотрудников, аренду техники, подрядчиков, логистику, налоги и текущие обязательства.
А деньги от заказчика часто приходят значительно позже.
Даже если контракт полностью выполняется, бизнес может несколько месяцев фактически финансировать проект за собственный счет.
Именно поэтому компании, которые на бумаге выглядят успешными, иногда начинают испытывать серьезное давление на оборотные средства уже в середине исполнения контракта.
Особенно тяжело ситуация складывается у малого и среднего бизнеса, где финансовый запас ограничен.
Еще одна статья расходов, которую бизнес часто недооценивает, — обеспечение исполнения контракта.
Если используются собственные средства, часть денег оказывается замороженной и перестает работать внутри компании. При крупных закупках речь иногда идет о миллионах рублей.
Если используется банковская гарантия, появляются дополнительные расходы на комиссию банка. Для небольших контрактов они могут казаться незначительными, но при регулярном участии в закупках нагрузка становится заметнее.
Самая неприятная ситуация возникает, когда компания вообще не заложила эти расходы в экономику проекта.
Тогда уже после победы становится понятно, что контракт требует значительно больше ресурсов, чем казалось на этапе подачи заявки.
Длинные контракты и рост цен
Одна из самых сложных историй последних лет — изменение стоимости исполнения.
Чем длиннее контракт, тем выше вероятность, что цены изменятся. Особенно это касается строительных материалов, техники, логистики, импортных комплектующих и рабочей силы.
Проблема в том, что условия тендера часто фиксируются заранее.
Исполнитель выиграл закупку по одной экономике, а выполнять обязательства приходится уже в другой реальности.
В некоторых сегментах бизнеса рост затрат становится настолько ощутимым, что компания продолжает проект буквально для того, чтобы избежать штрафов и сохранить деловую репутацию.
Почему компании продолжают участвовать в убыточных тендерах
На первый взгляд это выглядит нелогично.
Если контракт невыгодный, зачем вообще в него заходить?
Но на практике мотивов несколько.
Для кого‑то это способ загрузить команду и сохранить объем работы. Для других — возможность получить опыт исполнения государственных контрактов. Кто‑то рассчитывает на будущие закупки или считает, что присутствие в портфеле повысит доверие заказчиков.
Проблема начинается тогда, когда бизнес идет в закупку без стратегии и без понимания реальной финансовой модели и начинает компенсировать один убыточный проект следующими контрактами.
Как понять, что контракт может стать проблемным
До подачи заявки полезно честно ответить себе на несколько вопросов.
Есть ли запас на рост цен? Хватит ли оборотных средств? Понятна ли реальная стоимость исполнения? Учтены ли комиссии, обеспечение, задержки оплаты и непредвиденные расходы?
Если прибыль остается только при идеальном сценарии, это уже повод задуматься.
Опытные участники закупок часто оценивают контракт не только через вопрос: «Сможем ли выиграть?»
Но и через другой, гораздо более важный: «Сможем ли заработать?»
Иногда отказ от участия оказывается более разумным бизнес‑решением, чем победа любой ценой.
Как снизить риск убыточного контракта
Главное правило — считать экономику глубже, чем кажется необходимым.
Важно учитывать не только очевидные расходы, но и финансовую нагрузку во времени: обеспечение, гарантии, отсрочку оплаты, рост цен, влияние на оборотные средства, нагрузку на команду и потенциальные штрафы.
На практике это означает довольно простой, но не всегда популярный вывод: далеко не каждый выигранный тендер полезен бизнесу.
Компании, которые стабильно зарабатывают на закупках, обычно умеют не только выигрывать, но и вовремя говорить «нет» тем проектам, где риски начинают перевешивать выгоду.
Когда особенно важно сопровождение
Чем крупнее контракт, тем выше цена ошибки в расчетах.
На этапе подготовки бизнесу важно не только проверить документацию, но и понять реальную финансовую модель исполнения: какие расходы возникнут, насколько комфортной будет нагрузка на оборотные средства, потребуется ли банковская гарантия и насколько устойчив проект к росту затрат.
Такая помощь помогает клиентам смотреть на закупку именно с этой точки зрения — не только как на возможность выиграть контракт, но и как на инструмент роста бизнеса. Иногда это означает участие в тендере, а иногда — осознанный отказ от слишком рискованного проекта.
И в долгосрочной перспективе именно такой подход чаще оказывается эффективнее и финансово сильнее.
Выбор редакции
Публикации, которые получают больше внимания и попадают в Сюжеты РБК
Рекомендации партнеров: