Многоступенчатые процедуры и согласования, бесконечные созвоны и брифы — стандартные симптомы компании, которая разучилась принимать решения
Тревожная бюрократия: как регламенты спасают от тревоги, убивая бизнес
Многоступенчатые процедуры и согласования, бесконечные созвоны и брифы, многочисленные комитеты и наблюдающие, внедрение программного обеспечения для упрощения процессов, которое приносит хаос. Все это — стандартные симптомы компании, которая разучилась принимать решения. Обычно это объясняют «зрелостью процессов» и «масштабом бизнеса», но чаще всего перед нами коллективная защита от тревоги, у которой есть измеримая цена: фокус на процессах снижает вовлеченность в достижение результата, решения и внедрения буксуют, сильные люди выгорают.
Сцена, которую все узнают
Совещание на восемь человек, из которых пять согласующих, четвертый запрос на уточнение от юристов, седьмая итерация технического задания... У сотрудников есть KPI по срокам закрытия задач, у руководителей — по соблюдению процедуры. Их усилия уже направлены в разные стороны, несмотря на общность целей. Через два часа встреча заканчивается фразой: «Давайте соберемся еще раз, когда юристы дадут заключение». Все расходятся с ощущением проделанной работы, но нужного бизнесу решения нет.
Поработав в самых разных организациях, я наблюдала эту сцену в крупных корпорациях, в банках, в государственных компаниях, в зрелых среднего размера бизнесах — везде, где организация перешагнула определенный порог масштабирования и объясняет это как: «у нас большая и сложная структура — без процедур нельзя». Это правда лишь наполовину. Без процедур действительно нельзя, но между процедурой как инструментом координации и процедурой как способом ничего не решать — пропасть. Эта пропасть образовывается не там, где плохо построены процессы, а там, где компания не справляется со своей тревогой.
Мой тезис в этой статье прост: бюрократия в ее патологической форме — это психодинамический феномен, который маскируется под управленческий, и ведет организации к потерям.
Чему не учат на MBA
В 1959 году британская исследовательница Изабель Мэнзис-Лит изучала больницу, в которой текучесть медсестер была катастрофической. Менеджмент больницы объяснял это тяжелыми условиями труда и низкой зарплатой, однако на других позициях с теми же условиями работы текучести не было. Мэнзис-Лит обнаружила, что структура работы в отделениях была устроена так, чтобы медсестры как можно меньше контактировали с пациентами как с живыми людьми. Их рабочий день шел словно по конвейеру: дробление задач, обезличенные процедуры, постоянные ротации. Внешне это выглядело как строгая организация труда, но в реальности оказалось защитой персонала от непереносимой тревоги, связанной с болезнями и смертью пациентов. Было проще уйти с головой в инструкции, чем признаться в чувствах.
С тех пор за этим механизмом закрепилось название: социальная защита от тревоги. Идея в том, что организация — это не только производственная система, но еще и контейнер для эмоций сотрудников. Если топ-менеджмент способен распознавать эмоции и поддерживать чувство безопасности сотрудников, то люди работают содержательно, несмотря на условия. Но если топ-менеджмент не способен этого обеспечить, или, что часто бывает, сам испытывает тревогу, которую не признает, в компании начинают множиться правила, процедуры, оргсхемы, инструкции, системы согласований, чтобы избежать невыносимых переживаний.
Это всегда неудобная правда для многих руководителей: регламент в дисфункциональной компании выполняет не свою заявленную функцию координации и повышения эффективности, а скрытую — нейтрализацию тревоги, стыда, вины, зависти, страха увольнения, страха конкуренции и иных сильных чувств. Первая функция обсуждается открыто — вторая не обсуждается никогда. Когда такие социальные защиты становятся доминирующим режимом работы организации, они блокируют новые идеи, порождают пассивно-агрессивное поведение, тормозят бизнес-планы и выжигают сотрудников, повышая текучесть.
Цена вопроса на языке P&L
Проработав в международном бизнесе более 20 лет, я научилась переводить психодинамические симптомы на язык бизнеса. Например, избегание эмоций в организации и их маскировка тревожной бюрократией может привести к таким последствиям:
Скорость решений в организации с тревожной бюрократией в разы медленнее, чем у конкурентов. На горизонте в три-пять лет это означает проигрыш не только по качеству продукта, но и по ритму рынка.
Сотрудники с высокой агентностью, те самые, на которых держится содержательная работа, уходят первыми, потому что не выносят среды, где инициатива требует пяти согласований и заканчивается ничем. Остаются те, кому комфортно в регламенте, и от которых, по определению, нельзя ждать прорывов.
Инновации формально присутствуют в форме инновационного комитета, бюджет, отчетов, но на рынок не выходит ничего значимого. Каждая разработка проходит столько фильтров, что к концу пути от него остается только название.
Внутренние трансформации проваливаются не потому, что плохо реализованы, а потому что новая структура спотыкается о старую социальную защиту. По этой же причине интеграция другого бизнеса в результате слияний и поглощений проходит болезненно. В обоих случаях, пока компания не готова столкнуться с избегаемыми эмоциями, любые нововведения будут болезненными и временными.
Как следствие, расходы на консалтинг растут год от года, в то время, как реальная способность компании к изменениям не растет. Атаки на бюрократию «в лоб» через упрощение процедур, сокращение согласований, agile-трансформации так часто заканчиваются ничем, потому что это не решает истинную проблему. Это и есть тот самый замкнутый контур: еще один отчет, еще одна стратсессия, еще один набор рекомендаций, которые не внедряются или не оправдывают ожиданий.
Как отличить здоровую процедуру от защиты от тревоги
В работе со своими клиентам я подчеркиваю, что не каждый симптом сигнализирует о бизнес-патологии. Координация в компании из тысячи человек физически невозможна без регламентов. Вопрос в том, какую функцию процедура выполняет на самом деле. Предлагаю шесть простых тестов, которые позволят диагностировать проблему, чтобы понять, пора ли вам пригласить психодинамического консультанта для ее решения. Обсуждать их лучше в кросс-функциональной группе сотрудников разных рангов, обеспечив безопасность для любых мнений.
1. Тест на цель. Здоровая процедура отвечает на вопрос «что будет без нее невозможно» одной фразой, понятной любому сотруднику. Если сотрудники на вопрос «зачем» отвечают: «так положено», «это требование комплаенса», «исторически сложилось», «иначе будут проблемы», но никто не может сформулировать какие именно, перед вами защитный ритуал.
2. Тест на отмену. Здоровая процедура переживает обсуждение об ее отмене: вы взвешиваете риски, считаете последствия, принимаете решение. Защита от тревоги вызывает на такое обсуждение несоразмерную реакцию: раздражение, тревогу, личные обиды, фразу «вы не понимаете», «вы не владеете всей информацией» и т.п. Сила эмоциональной реакции на обсуждение целесообразности процедуры является индикатором того, что она создана для чего-то большего, чем просто рабочего процесса.
3. Тест на скорость. Здоровая процедура ускоряет работу типовых задач, в то время, как защита от тревоги замедляет все, особенно нетиповое и срочное. Если у вас нет легитимного быстрого пути для решения нестандартных или критичных вопросов, значит, процедура работает не на бизнес, а против неопределенности как таковой.
4. Тест на исключения. В здоровой системе исключение из правила — управленческое решение, за которое кто-то берет на себя ответственность. В системе, где процедура защищает от тревоги, исключений не бывает в принципе, потому что само существование исключения вызывает тревогу, от которой процедура и защищает. «У нас так не принято» или «менеджмент всегда прав» вместо разбора конкретной ситуации — характерный симптом тревожной бюрократии.
5. Тест на содержание совещания. Откройте протокол любого регулярного совещания за последний месяц. Какая доля времени ушла на обсуждение содержательных вопросов (что мы делаем, почему, каков результат), а какая на статусы, согласования и формальные пункты повестки. Если соотношение 70 на 30 в пользу содержания — у вас культура процесса. Чем больше перекос в другую сторону, тем сильнее защиты в организации.
6. Тест на сильных людей. Самый честный из всех. Спросите себя: ваши лучшие сотрудники — те, кто содержательно двигает бизнес — жалуются на процедуры или опираются на них? Если опираются — процедуры здоровы. Если последние два года вы слышите от них жалобы на бюрократию или смирение с ней, знайте, процедуры в вашей компании выполняют не управленческую функцию, а психологическую, и вы платите за это выгорающими и уходящими ключевыми людьми.
Здоровая процедура — это инструмент, которым пользуется компания. Защита от тревоги — это инструмент, который пользуется компанией. Разница чувствуется на уровне ежедневной работы: в первом случае вы решаете задачи с помощью регламентов, во втором — обслуживаете регламенты, попутно решая что получится.
Повторюсь, что я не считаю бюрократию злом: это как неотъемлемый управленческий инструмент, так и разумный психический ответ на неопределенность. В умеренных и рабочих дозах она необходима, поскольку без правил, алгоритмов и процедур не работает ни одна система. Проблема начинается там, где защита от невыносимых эмоций становится доминирующим режимом работы компании, что часто проявляется в излишней бюрократии. Тогда организация перестает решать свои задачи и начинает обслуживать собственную тревогу. На акционерных собраниях это выглядит как «зрелость процессов», но часто — это начало медленной потери конкурентоспособности.
Чтобы вернуть компании способность делать дело, не торопитесь внедрять новую матрицу KPI и запускать очередную трансформацию. Для начала верните людям, начиная с первого лица организации, возможности думать и чувствовать на работе, а не только машинально соблюдать процедуру.
Психодинамический подход не продается красивыми слайдами и громкими обещаниями. Но он один из немногих, который диагностирует источник проблемы, а не только симптом, и работает с причиной, а не со следствием. А в зрелом бизнесе разница между причиной и следствием — это, по сути, и есть разница между управлением и его имитацией.
Выбор редакции
Публикации, которые получают больше внимания и попадают в Сюжеты РБК
Рекомендации партнеров: