Падающий рынок и скидки: как бизнесу не застрять в демпинге

Потребление становится рациональнее, а ценовая конкуренция усиливается. Обсудим, когда скидки дают кэшфло и как не застрять в демпинге

Рынок меняется: что происходит с потреблением

Общепит и потребительский сектор сегодня работают в условиях жесткой неопределенности. Мы видим, как меняются привычки: рынок готовой еды растет, и условные пицца и роллы чаще проигрывают условному винегрету из ритейла.

Это следствие макроэкономического давления:

• подушевые доходы снизились: уровень благосостояния к 2013 году составляет около 98%;
• потребительская инфляция за последние два года, по официальным данным, около 16-20%;
• домохозяйства выбирают более безопасную модель поведения и уходят в накопление (высокие ставки это стимулировали);
• тревожность, по данным ВЦИОМ, в последние годы движется по синусоиде, а уверенность в будущем у многих потребителей остается низкой.

В результате потребление становится более рациональным, особенно в категориях частотных покупок.

Экономическая дилемма для бизнеса в секторе частотных покупок

Предприятия в потребительском секторе в такой фазе рынка обычно приходят к базовой экономической дилемме и выбирают сочетание нескольких стратегий.

Первая стратегия — резать и оптимизировать косты: пересматривать структуру затрат, устранять неэффективность и повышать управляемость операций.

Вторая — наращивать производительность труда. Для производственного персонала и для бэк-офиса логика разная, но базовая формула остается прежней: Пт = V/T, где Пт — производительность труда, V — объем выпуска (или выполненной работы), T — трудозатраты/время. Для бэк-офиса расчет обычно делают через ССЧ (среднесписочную численность), чтобы видеть выпуск на одного сотрудника за период.

Рост производительности труда в этом случае становится частным случаем увеличения прибыли через рост выпуска добавочной стоимости.

Третья — увеличивать оборот, то есть идти в противоположную от сокращений тактику. Рынок падает, но именно поэтому часть доли освобождается: кризис вымывает неэффективные модели, а базовые потребности клиентов все равно нужно обслуживать, пусть и в меньшем объеме.

Четвертая — расширять воспроизводственный контур. Это более радикальная траектория для компаний с запасом финансовой прочности и свободным кэшфло: выход в стратегические ниши, включая робототехнику, микроэлектронику и гражданские дроны. Это не обязательный путь для всех, но у крупных корпораций всегда есть контур подрядов, который такие направления обслуживает.

Лирическое отступление: почему ценовая чувствительность будет только расти

МСП стоит готовиться к тому, что «средний класс» как массовое явление и социальный дух XX века в XXI веке уже не будет прежним. Если смотреть на коэффициент Джини в России, он достиг 0,422. Это не локальная аномалия, а общий тренд для развитых и развивающихся стран.

Чтобы средний класс сохранялся в прежнем масштабе, нужен технологический прорыв. В краткосрочной перспективе я его не ожидаю. ИИ, на мой взгляд, даст прирост производительности в отдельных сферах, но не решит вопрос системного воспроизводства благ в масштабах, сопоставимых с эффектом индустриальной революции или эпохи ДВС.

Технологические пакеты такого уровня, вероятнее всего, начнут разворачиваться не раньше горизонта 15-20 лет. Это значит, что бизнесу уже сейчас нужно строить стратегии в условиях долгого периода рационального, осторожного потребления.

Почему усиливается ценовая конкуренция и как работают скидки

В годы экономического роста в общепите и смежных категориях резко выросло число игроков МСП. На практике это привело к коммодитизации: для многих клиентов продукты стали восприниматься как «примерно одинаковые».

Когда потребление сокращается, а различия между предложениями в голове клиента размыты, ценовая конкуренция становится очевидным методом рыночной борьбы. Поэтому тактически демпинг иногда оказывается оправдан: он позволяет увеличить кэшфло и обслуживать текущие обязательства.

Но стратегическая задача предпринимателя — выйти из поля ценовой конкуренции. Для этого нужно:

• насаждать нарратив и закреплять в сознании потребителя устойчивую ассоциацию с вашим брендом;
• запускать новые продукты для привлечения и реактивации собственной аудитории;
• проверять, что новый продукт соответствует актуальным запросам и чаяниям потребителей.

Вывод

• Скидки — не абсолютное зло, а инструмент монетизации собственного клиентского актива в условиях падающего рынка.
• Скидки — тактический инструмент в рамках многотактной антикризисной операции, а не самодостаточная стратегия.
• Применять скидки нужно под конкретные цели, с ограничением по горизонту и понятными метриками.
• После розыгрыша «скидочной карты» обязательно должны следовать следующие шаги по позиционированию, продукту и операционной эффективности; без этого бизнес остается в ценовой конкуренции, из которой выйти крайне сложно.

Выбор редакции

Все

Публикации, которые получают больше внимания и попадают в Сюжеты РБК

Рекомендации партнеров: