Как сделать эффективный проект с консалтингом и не потерять деньги

Рассказываем, как понять, когда консалтинг действительно помогает бизнесу, и что учесть, чтобы проект не превратился в дорогую формальность

В одних компаниях консалтинг помогает находить новые точки роста, в других — служит дорогим «алиби» для уже принятых решений. Почему эта услуга вызывает столько споров и от чего на самом деле зависит ее эффективность — разбираемся на примере операционного и ИТ-консалтинга.

Понятие консалтинга неразрывно связано с понятием проекта. Соответственно, эффективное управление ключевыми параметрами проекта (ресурсы, сроки, рамки) является одним из необходимых условий успешного использования консалтинга. По нашим наблюдениям, на рынке лишь около 10% проектов (включая ИТ) завершаются успешно — в срок, в рамках бюджета и без усеченного объема работ. Остальные спотыкаются о привычное: низкую зрелость бизнес-процессов и слабую готовность к изменениям. Хотя и консультанты нередко вносят свою «лепту» в конечный результат.

Например, бизнес-консалтинг. Консультанты давно сформировали у делового сообщества устойчивую аллергию: молодые клерки в дорогих костюмах с высокомерными лицами ходят по офису и щеголяют англицизмами: «Необходимо редизайнить сетап вашего оргчарта». Вместе с почти нулевой смысловой ценностью подобных «рекомендаций» это вызывает раздражение.

Я много лет был «плохим полицейским» для подавляющего большинства консультантов именно потому, что не видел в их работе добавочной ценности. Но действительно знающих и опытных экспертов, которые по-настоящему решали сложную задачу и помогали, — до сих пор вспоминаю с теплотой и уважением.

В новой роли, возглавляя команду консультантов, тоже встречаю сопротивление и непонимание со стороны клиентов. Попробуем разобраться, как использовать консалтинг с максимальной отдачей: избежать типичных ошибок, пройти между подводных камней и довести проект до результата.

В чем смысл и польза консалтинга

Для привлечения консультантов есть три глобальные цели:

1. Экспертиза, выявление и решение проблемы

Классическая задача: «У нас что-то идет не так, помогите разобраться в причинах и устранить их». Здесь все достаточно просто: чем лучше и яснее клиент формулирует проблему — тем выше шансы ее решить. Соответственно, устранение проблемы и ее финансовых/операционных последствий — прямая ценность консалтинга.

2. Объективный взгляд на происходящее

Речь идет о функции «третьей стороны» — внешнего арбитра в спорных вопросах. Как правило, это аудит той или иной части бизнеса (юридический, финансовый, аудит рисков). В операционном консалтинге эта задача становится все более востребованной: сравнить свои процессы с рынком и лучшими практиками, взглянуть на себя со стороны и определить потенциал для развития.

Определить ценность для клиента сложнее — платить за сравнение с рынком бизнес не готов. Но если консультант оценивает потенциальный эффект от сформулированных улучшений, клиент понимает размер «приза» и может сравнить затраты на консалтинг с будущей экономией. Правда, если консультант сможет получить ее на практике…

3. Внешний импульс или ресурс для изменений

Консалтинг помогает, когда изменения необходимы, но для них недостаточно ресурсов или компетенций команды. Такой тип задач часто встречается в ИТ-проектах, но начинает набирать популярность и в цепочках поставок. Ценность работы консультанта в данной задаче — в достижении результата на базе реализованных изменений. 

Однако, даже в случае ясного целеполагания и четкой формулировки проблематики доля по-настоящему успешных проектов невелика. В первую очередь из-за низкого качества работы консультантов.

Что не так с консалтингом

Главная проблема плохого консалтинга — нереальные и бесполезные рекомендации, которые невозможно использовать в жизни. На эту тему существует множество анекдотов, суть которых примерно одна: консультант дает правильные, но абсолютно бесполезные советы. И это не единственное слабое место в работе с консалтингом. Основные ошибки и недочеты в работе консультантов следующие:

1. Отсутствие понимания бизнес-задачи и ценности консалтинга

У каждой проблемы есть свой контекст, история и будущие сценарии развития — все это важно понимать, чтобы ее решить. Однако вместо погружения в детали консультант часто занимает позицию «могу копать — могу не копать» и просто делает, что ему указывают. Тогда говорить об эффективности не приходится. Между тем искусство консультанта заключается в том, чтобы выявить главное и сфокусироваться на нем.

Отсутствие понимания задачи порождает бессмысленность решения. Проверить на наличие смысла очень просто — достаточно спросить: «и что?» Если за предложениями ничего реального не стоит, ответить будет нечего.

Для любой бизнес-задачи крайне важно оценить эффект от ее решения — сколько компания сэкономит, на сколько увеличит долю рынка или заработает больше. Далеко не каждый консультант может доказать ценность рекомендаций для бизнеса.

2. Шаблонные решения и рецепты

Иногда рекомендации откровенно банальны: «затраты необходимо снижать, эффективность и продажи — повышать». У каждой серьезной консалтинговой компании есть своя база решений. Но применять их по назначению умеют далеко не все. Неопытный консультант слепо копирует «лучшие практики» или «решения отраслевых лидеров», все и вся подгоняя под одну гребенку. Это выглядит откровенно глупо и ничего, кроме раздражения не вызывает. Часто этот пункт идет в комплекте с предыдущим.

3. Универсальность, отсутствие индустриальной экспертизы

Среди консультантов бытует мнение, что опытный специалист способен решить практически любую задачу: проблематика везде стандартная, универсальные методики структурирования и решения задач работают. Но это не так. Например, цепочка поставок в екоме, традиционном ритейле, и металлургической компании отличаются принципиально.

Часто консультанты переоценивают «насмотренность» — они уверены, что большое число изученных кейсов делает их экспертами. Но настоящий профессионализм строится не на примерах, а на глубоком понимании процессов и нюансов, которое появляется только через практику. Универсальных консультантов не бывает — бывают универсальные поверхностные наблюдатели.

4. Нереалистичность рекомендаций

Лучшие практики хороши, но только если компания к ним действительно готова: если есть ресурсы, процессы и правильные приоритеты. Когда этого нет, даже здравая идея превращается в невыполнимый тезис.

На одном из проектов консультанты предложили для контроля качества пересчитывать вручную 10% всех паллет, отгружаемых с распределительного центра. На мой аргумент, что это физически невозможно, последовал стандартный ответ про «best practices». Понадобился месяц, чтобы доказать: достаточно 1%. Так и получилось — хорошая концепция, но полностью оторванная от реальности.

5. Отсутствие понимания как это сделать

Знание цели не равно умению к ней прийти. Самые масштабные изменения состоят из маленьких шагов, и даже небольшое отклонение от курса способно привести к противоположному результату. Консультанты нередко знают лучшие практики, но не могут воплотить их в жизнь. Так же 5 шагов цикла S&OP просты, но запустить их в реальный работающий процесс могут далеко не все.

6. Вся работа ограничивается рекомендациями

В классической модели взаимодействия с заказчиком проект консалтинга заканчивается перечнем рекомендаций, возможно, уложенных в дорожную карту. Проблемы не решены, и к ним добавилась еще одна — как реализовать то, что насоветовали. И даже если рекомендации верные, а их практического исполнения нет — эффекта от проекта не будет.

Барьеры со стороны заказчика

Консалтинговый проект — это всегда командная работа, ее успех в равной степени зависит от обеих сторон. Часто внутренние проблемы заказчика «гасят» большинство возможных эффектов, что мешает компаниям выйти на новый уровень эффективности за счет консалтинга.

1. Корпоративный культ силы

Культура большинства корпораций воинственна и сурова — бизнес живет в режиме постоянной битвы с конкурентами. Такая среда формирует дисциплину и нацеленность на результат, но одновременно рождает культ силы внутри компании: «Выполняю план — значит, молодец. Заслуживаю уважения». А если кто-то зовет консультантов — значит, не справляется. В итоге сотрудники разрываются в попытках показать результат любой ценой, но боятся признаться, что им нужна помощь.

Именно поэтому большинство консалтинговых проектов встречают в штыки. Фраза «зачем нам консалтинг, я что — плохо работаю?» звучит на двух из трех проектов. И с этого приходится начинать — объяснять, что консультант не ищет виноватых, а помогает команде выйти на новый уровень и усилить собственные позиции. 

По этой причине мы не используем слово «аудит» — оно несет в себе оттенок проверки и наказания. Мы говорим «диагностика текущего состояния и определение точек роста» — чтобы показать: цель не осудить, а помочь двигаться вперед.

2. Неготовность к изменениям со стороны руководства

Большинство людей по природе консервативны: если что-то работает — не трогай. А если перестает, проще списать неудачу на обстоятельства — рынок, тарифы, «не то время». В компаниях это выражается так же: вместо обсуждения, что можно улучшить, сотрудники доказывают друг другу, что и так работают хорошо, просто внешняя среда враждебна. 

«Мы так всегда работали, давайте оставим как есть», «мы так привыкли», «исторически сложилось» — такие настроения выливаются в саботаж работы, неполное изложение информации, игнорирование решений, настраивании руководства против проекта («с этими консультантами все стало еще хуже, сами со всем справимся»). 

В такой атмосфере изменения даются с трудом, если вообще возможны. Культура постоянных улучшений строится на противоположном подходе — искать слабые места, пробовать новое, проверять гипотезы. Но даже там, где она формально существует, команда часто оказывается заложником собственных привычек и устоявшихся процессов.

3. Неясно сформулированная задача

Крайне мало заказчиков четко и ясно представляют себе, что именно они хотят решить, улучшить, автоматизировать. Естественно, после начала проекта появляются неучтенные особенности, новые цели и задачи, что приводит к изменению сроков, объемов и бюджета. Клиент начинает настаивать «я это имел в виду с самого начала», а консультант возражает «этого не было в договоре/ТЗ». Все это не способствует общей результативности работы.

4. Подмена целей

Часто консалтинг привлекают в качестве третьей стороны для принятия определенных решений и размазывания ответственности за результат. Если консультанты придут к другим выводам и озвучат их, получат от заказчика сопротивление. В итоге классическая дилемма «вам шашечки или ехать?» превращается в «вам нужно реальное решение проблемы или красивая презентация?»

5. Амбиции и излишняя уверенность руководства

«Я построил этот бизнес, что вы мне можете посоветовать?», — с таким настроем первого лица реализовать изменения не получится. Другая крайность — излишняя самоуверенность: «если я построил этот бизнес, то смогу его перестроить». В моей практике был опыт, когда владелец очень крупной компании в ответ на рекомендацию о привлечении внешней компании для реализации изменений заявил: «я все это знаю и сделаю сам за полгода». Ничего не вышло.

6. Устоявшиеся «правила игры»

Это осознанное сопротивление изменениям, за которым стоит скрытая мотивация. Близость к руководству, личные амбиции, авторитет и карьерные планы, «серые» схемы работы — трансформация процессов ставит это под угрозу. Опытные «старшие товарищи» не могут в открытую противодействовать воле босса, и начинается: «мы, конечно, за перемены, но сначала давайте…» . Чтобы преодолеть такое сопротивление крайне важна вовлеченность и поддержка заказчика на самом высоком уровне.

Грамотный консультант перед стартом проекта проводит не менее серьезную «диагностику» клиента, оценивая, насколько он:

• готов к самому проекту и реализации изменений;
• понимает цели, задачи, ценность и ожидаемые результаты консалтинга;
• внятно сформулировал свои ожидания;
• способен выделить необходимые ресурсы;
• осознает возможные препятствия и готов лично вовлекаться и поддерживать проект.

Каждый проект для консультанта — риск куда серьезнее, чем для заказчика: права на ошибку у него нет, репутация — основной актив, а внешних факторов, которыми сложно управлять, всегда более чем достаточно.

Чек-лист: как выбрать консультанта

Как же не ошибиться с выбором консультанта для решения своей задачи? Порой складывается впечатление, что они все одинаковы, однако, это не так. Ниже наши рекомендации, как наиболее комплексно оценить потенциального партнера в консалтинге.

• Поговорите о типовых и продвинутых решениях, классических ошибках и подводных камнях.
• Обратите внимание, насколько системно консультант описывает опыт и уроки прошлых проектов.

7. Проверьте готовность внедрять и сопровождать

• Способен ли консультант не только придумать рекомендации, но и разложить шаги внедрения, работать с командой.
• Обсудите, как будет устроен контроль результата и ответственность сторон.

8. Смотрите на способность сформулировать бизнес-эффект

• Результатом проекта консалтинга могут быть: выполнение определенных KPI (снижение товарного запаса, рост продаж и т.д.), проектирование целевых бизнес-процессов, формирование дорожной карты изменений, разработка ТЗ на внедрение системы автоматизации и т.д.
• Чем более конкретные и измеримые критерии успеха (что возможно далеко не всегда) — тем лучше.

Привлечение консалтинга — сложный многоступенчатый проект, который может кардинально повысить эффективность операционного бизнеса. Для успешной его реализации необходимо учесть много факторов и минимизировать большое количество рисков, как внутренних, так и внешних. Перечисленные выше рекомендации помогут вам пройти этот путь с наименьшими потерями.

Выбор редакции

Все

Публикации, которые получают больше внимания и попадают в Сюжеты РБК

Рекомендации партнеров: