Метрики в проектных продажах, которые действительно работают

Валентина Дембровская о том, какие именно показатели стоит включать в эту систему, чтобы они помогали вести проекты, а не превращались в «палочную» отчетность

Эта статья — третья в цикле материалов о мотивации в проектных продажах. В первых двух мы говорили о конструкции системы мотивации: фикс, ежемесячные выплаты за управляемые действия, крупные премии за результат и дополнительные надбавки за стабильность. Теперь логично перейти к вопросу: а какие именно показатели стоит включать в эту систему, чтобы они помогали вести проекты, а не превращались в «палочную» отчетность.

1. Зачем в проектных продажах нужны другие показатели

В быстрых продажах часто ограничиваются двумя цифрами: план по выручке и выполненный объем. В проектных продажах этого мало. Между первым контактом и отгрузкой лежат месяцы работы: диагностика потребностей, подготовка решений, согласование технических характеристик, конкурсы, поставка и запуск.​

Если мотивировать только по итоговой выручке, мы:

• не видим, как реально продвигаются проекты;
• не замечаем людей, которые делают большую работу «под водой»;
• создаем у менеджера ощущение, что все его усилие «засчитывается» только в день отгрузки.

В МЕДИКАПРО мы разделяем показатели на четыре группы: воронка, качество проработки клиента, состояние портфеля и длительность цикла. Это позволяет управлять не только результатом, но и процессом.

2. Показатели по воронке: от обращения до запуска

Первая группа — то, как менеджер ведет проекты по этапам. Здесь важно не перегнуть палку: показателей должно быть немного, но каждый — про реальное движение.

Примеры рабочих показателей:

• количество новых обращений и запросов, которые менеджер качественно отработал (с зафиксированным результатом: отказ, интерес, переход к следующему шагу);
• количество содержательных коммерческих предложений на значимые для компании суммы, а не «типовых прайсов на всякий случай»;
• доля проектов, по которым в системе учета есть актуальный статус и прогноз (этап, вероятность, ожидаемая сумма и срок);
• количество проектов, доведенных до стадии формального предложения условий поставки и сервиса.

Часть этих показателей используется в ежемесячной части дохода: они показывают, что менеджер не просто «сидит в ожидании конкурса», а активно развивает воронку.

3. Показатели качества проработки клиента

В проектных продажах важно не только «сколько контактов», но с кем и по какому поводу эти контакты происходят. Здесь нам помогают показатели по качеству работы с клиентской организацией.

Что можно измерять:

• доля ключевых проектов, где заполнена карта лиц, принимающих решения: кто отвечает за медицинскую часть, кто за финансы, кто за закупки, кто за эксплуатацию;
• количество проектов, по которым есть контакты как минимум с двумя уровнями в организации (например, врач + руководство или техническая служба + закупки);
• наличие зафиксированных ключевых шагов: диагностика потребностей, обсуждение решения, согласование технических характеристик и условий сервиса;
• доля проектов, где в системе отмечены разные виды коммуникации: телефонные переговоры, встречи, онлайн‑обсуждения.

Эти показатели хорошо отражают то, о чем мы говорили в цикле про компетенции: умение строить карту участников, говорить с разными ролями и выдерживать глубину переговоров, а не «стрелять в одну точку».

4. Показатели портфеля и длительности цикла

Третья группа — как выглядит портфель менеджера и как он работает с длительностью цикла сделки.

По портфелю:

• количество активных проектов в работе на текущий момент;
• распределение проектов по стадиям (на ранней, средней и поздней фазе);
• доля выручки, приходящаяся на несколько крупнейших клиентов — этот показатель помогает поймать риск зависимости от одного‑двух заказчиков.
• какие продуктовые линейки и какова доля приоритетных линеек в портфеле

По длительности цикла:

• средняя длительность цикла по выигранным проектам (от первого контакта до отгрузки);
• доля проектов, где цикл выходит за рамки типичного для компании диапазона (например, значительно дольше среднего).

Важно не стремиться любой ценой «сократить» длительность цикла. В сложных продажах иногда более длинный цикл означает лучшую проработку клиента и более устойчивые отношения. Показатели по времени помогают видеть крайности: где проекты «зависли» без причин и где, наоборот, их пытаются «продавить» слишком быстро, рискуя качеством.

5. Чего лучше избегать: «палочные» метрики

В каждом отделе продаж есть соблазн измерять то, что легко посчитать: количество звонков, писем, встреч. По опыту моему и коллег, в проектных продажах такие метрики быстро превращаются в игру на статистику.

Сигналы плохих показателей:

• их можно «накрутить» без реального движения по проекту (например, делать десятки пустых звонков);
• они никак не связаны с картой участников на стороне клиента и не учитывают, с кем именно был контакт;
• менеджеры начинают делать действия «для отчетности», а не потому, что они нужны проекту.

Гораздо полезнее брать показатели, которые:

• завязаны на конкретные этапы воронки и отражают переход вперед;
• учитывают качество проработки клиента (карта ролей, несколько уровней взаимодействия);
• помогают руководителю увидеть, где проект действительно движется, а где застрял.

6. Как связать показатели с мотивацией

В предыдущих статьях мы говорили о трех уровнях дохода и дополнительных надбавках. Показатели, о которых я пишу выше, как раз распределяются по этим уровням.

• В ежемесячную часть логично включить часть показателей по воронке и по качеству ведения базы: они отражают управляемые действия.
• В квартальные премии — результаты по портфелю и выполнению планов по выручке и прибыли, с учетом структуры клиентов и проектов.
• В годовую — показатели удержания ключевых клиентов, развития приоритетных направлений и общей устойчивости портфеля.

Так показатели перестают быть «чужой отчетностью» и становятся для менеджера понятной навигацией: он видит, за какие именно шаги сегодня и завтра получит деньги и как его ежедневная работа складывается в результат года.

Вместо вывода

В проектных продажах бессмысленно спорить, какие показатели «правильные» в абсолюте. Важно другое: чтобы они показывали реальное движение проектов, учитывали глубину работы с клиентом и были связаны с мотивацией так, что человеку выгодно делать то, что полезно бизнесу.

Эта статья — третья часть цикла о мотивации в проектных продажах. В следующем материале я перейду к нематериальной мотивации: что, помимо денег, помогает людям выдерживать длинные циклы сделок, развивать экспертизу и оставаться с компанией в долгую.

Выбор редакции

Все

Публикации, которые получают больше внимания и попадают в Сюжеты РБК

Рекомендации партнеров: