Эксперт по стратегированию, коуч и фасилитатор Елена Антонова — о главном вопросе, который нужно задавать на стратсессии
Начну со спойлера: «А что вы сами думаете?» — вот тот единственный вопрос, который стоит задавать на стратегической сессии. Все остальное — шум.
Я уже очень давно работаю с топ-менеджерами, инженерами, продавцами, маркетологами разного уровня — от стартапов до госкорпораций. И каждый раз, когда заходит речь о стратегических сессиях, я, как фасилитатор, сталкиваюсь с одним и тем же: «Вы же ничего не понимаете в нашем производстве, у нас тут синхрофазотрон с обратной гравитацией, а вы из маркетинга». И знаете, что я отвечаю? «Именно поэтому я здесь».
Проблема в том, что мы нередко путаем два совершенно разных типа экспертизы. Эксперт по содержанию знает, как работает синхрофазотрон, как считать KPI по продажам, как писать УТП. Эксперт по процессу знает, как 15 агрессивных, уставших, не доверяющих друг другу людей за три часа привести к единому решению, которое они сами захотят реализовывать.
Если фасилитатор начинает вдаваться в детали вашего производства — бегите. Он сломался. Он перестал быть фасилитатором. Он стал еще одним менеджером, который хочет доказать, что он умнее всех.
Настоящий фасилитатор — не тот, кто дает ответы. А тот, кто задает такие вопросы, что ответы рождаются сами.
На заре своей карьеры я приходила на совещания как гуру. «Иванов, завтра принеси другие предложения. Петрова, блестящая идея. Сидоров, зачем вы выбрали этот цвет? Верните макет».
Результат? Иванов саботировал. Петрова перестала думать — ждала похвалы. Сидоров ушел в себя. Решение умерло через неделю. Потому что никто его не присвоил. Я поняла: не знания спасают бизнес, а способность включить других.
Поэтому я пошла учиться на коуча. Не ради сертификата, а ради поиска ответа на вопрос «Как включить людей, как простимулировать их собственный мыслительный процесс?». Ответ оказался проще, чем я думала — и сложнее, чем кто-либо готов признать.
Фасилитатор не должен быть фонарем, не должен освещать правильный путь. Он должен быть зеркалом — отражать, что уже есть в комнате.
Когда вы говорите: «Это гениально» — вы не вдохновляете. Вы запускаете механизм социального давления: «О, Петрова — любимчик. Зачем мне дальше что-то предлагать?». Когда вы говорите: «Это чушь» — вы не критикуете идею. Вы убиваете поиск решения: человек уже не ищет — он защищается.
Что делать? Заменить оценку на любопытство. Вместо «Это нереалистично» спросить: «Какие ресурсы нам понадобятся, чтобы это реализовать? Какие риски вы видите?». Вместо «Ты не прав» — «Что заставило тебя прийти к такому выводу? Какие данные тебя убедили?».
Это не мягкая тактика. Это жесткая бизнес-технология. Потому что человек, который сам пришел к решению, вложит в его реализацию всю свою энергию. А тот, кому дали готовое решение — сделает вид, что делает, и не сделает ничего.
У меня есть шпаргалка, которой я пользуюсь на каждой сессии — и она работает.
- На старте задаем фокус: «Точно ли мы сейчас обсуждаем то, что действительно важно? Как это сочетается с нашей квартальной целью?».
- В процессе поддерживаем нейтральность: «Как вам эта мысль, команда? Какие другие взгляды есть? Что мы пока упускаем? Насколько это важно — от одного до десяти?».
- При выборе решения избегаем ловушки «понравилось — не понравилось»: «По каким критериям мы будем оценивать варианты? Какое решение мы принимаем сейчас, а какое — откладываем? Как вы ранжируете их по шкале простота внедрения — эффект?».
- Если спор зашел в тупик — возвращаем энергию: «Стоит ли нам сделать перерыв — прогуляться и вернуться со свежим взглядом? А что, если мы сейчас не ищем верный ответ, а ищем наименее плохой?».
Я выделила для себя пять качеств идеального фасилитатора — и они действительно важнее любой сертификации.
- Уважает любую точку зрения — даже если она звучит как бред. Потому что в бреде часто лежит инновация. А если нет — команда сама это увидит.
- Искренне любопытен. Не «Я буду задавать вопросы, чтобы выглядеть умно». Но «А почему вы так сделали? Как это вообще работает?». Фальшивое любопытство команда сразу чувствует, и тогда вся работа идет насмарку.
- Положительно относится к людям, а не к идеям. Разделяет позиции «человек — молодец» и «его предложение требует проверки». Без этого нейтральность превращается в холодную роботизацию.
- Получает удовольствие от процесса. Если фасилитатор скучает — команда умирает. Его энергия — мотор. Это же настоящий кайф, когда в комнате творится хаос, и вдруг щелк — все улыбаются. Потому что поняли друг друга.
- Умеет слушать — и слышать. И не только слова. Скрещенные руки Иванова — его не слышат. Вздох Петровой — она хочет сказать, но боится. Фасилитация — это искусство психологии, искусство видеть групповую динамику и управлять ей.
Не всегда — но иногда — нужно стать жестким. Если кто-то перебивает, обесценивает, доминирует — «Василий, мы договорились не перебивать. Давай дадим слово Марине».
Если команда уперлась в стену и требует: «Скажи нам, как правильно» — тогда можно снять шляпу фасилитатора и надеть шляпу эксперта: «Я бы на вашем месте посмотрел в сторону X. Но решение — за вами».
Но это исключения. В 95 процентах случаев сила фасилитатора — в отсутствии мнения.
Однако успех сессии зависит не только от фасилитатора, но и от того, насколько правильно выбран ее формат. А он, в свою очередь, зависит от того, что именно вы хотите получить в результате. Насколько точно обозначена цель и подобран формат.
Например, классическая стратегическая сессия развития направлена на то, чтобы определить, куда мы идем, зачем и что нужно изменить в долгосрочной перспективе. Ее горизонт — от одного до пяти лет. Результат — четкая стратегия, обновленная бизнес-модель, приоритизированный портфель инициатив. Длительность такой сессии — один-два дня. Ее проводят, когда бизнес буксует, рынок меняется, вы готовитесь к масштабированию или перезапуску.
Организационная (процессная) сессия помогает построить эффективные процессы для реализации выбранной стратегии. Ее горизонт — от квартала до года. Результат — матрица ответственности, четкие KPI, регламенты и точки контроля. Длительность — один день. Эту сессию проводят, когда решение уже принято, но его не выполняют — есть эффект молчаливого саботажа.
Сессия позиционирования помогает понять, почему клиенты выбирают именно вас, а не конкурентов. Горизонт — от месяца до трех. Результат — уникальное торговое предложение, ценностное предложение для клиента, единая формулировка позиционирования для всей команды. Длительность — полдня, иногда до одного дня. Ее проводят, когда продукт хорош, но рынок его не понимает, рост замедляется, а конкуренция усиливается.
Кризисная сессия направлена на то, чтобы быстро остановить падение и выработать план восстановления. Горизонт — от одного до трех месяцев. Результат — диагностика ключевых проблем, приоритизированный план действий, дорожная карта выхода из кризиса. Длительность — один день. Ее проводят, когда продажи падают, клиенты уходят, внутренние конфликты растут — и нужно срочно перезагрузить подход.
Приглашая фасилитатора провести стратегическую сессию, руководитель компании не нанимает человека, который знает, как именно работает его бизнес. Он нанимает систему, которая включает в себя уважение к каждому голосу, умение превращать хаос в ясность, технологию, которая заставляет людей думать — а не слушать. И, главное — создает пространство, где решения рождаются живыми, и условия, при которых команда находит их сама.
Потому что лучшее решение — это не то, которое вы придумали. А то, которое ваша команда придумала сама. И оно живет. Без вашей гениальной правки. Без вашего контроля. Просто потому что это их решение.
Я — фасилитатор, эксперт по групповой динамике и фасилитации, коуч-практик с многолетним опытом работы. И да, я не знаю, как работает ваш синхрофазотрон. Но знаю, как заставить вашу команду прийти к согласию — и идти вперед. И это — самая мощная стратегия, которую вы можете внедрить в свой бизнес.
Выбор редакции
Публикации, которые получают больше внимания и попадают в Сюжеты РБК
Рекомендации партнеров: