Елена Махова, директор по персоналу Компании О3, о правильном профориентировании
Почему бизнес нуждается в оценке людей
Я не встречала ни одной компании, где объявление об аттестации встречали бы с радостью. Даже если компания говорит о развитии, сотрудники часто слышат другое: сейчас меня будут проверять, сравнивать, искать слабые места. В этом нет ничего странного. На мой взгляд, это объяснимо: любая оценка затрагивает профессиональную самооценку человека, его положение в команде, перспективы роста и отношения с руководителем.
Но бизнес не может отказаться от оценки только потому, что она вызывает дискомфорт. Компании нужно понимать, кто готов брать больше ответственности, кому требуется обучение, где есть дефицит компетенций, какие руководители умеют вести за собой команду, а где управленческая роль существует только по штатному расписанию. Я убеждена: без этой информации кадровые решения быстро превращаются в набор личных впечатлений.
Для О3 этот вопрос стал особенно важным в период быстрого роста. По итогам 2025 года численность команды увеличилась на 36% и достигла 256 человек. Для производственной компании это не просто изменение в штатном расписании. Это рост нагрузки на руководителей, усложнение коммуникации между подразделениями, новые требования к адаптации, обучению и удержанию людей.
Мы прошли через несколько кризисов. Могу сказать честно: ни один из них мы не пережили исключительно благодаря оборудованию или рецептурам. Их пережили люди — химики, технологи, производственники, руководители участков, специалисты, которые знают свое дело и умеют работать вместе. Коллектив, который выдержал в самый сложный момент и продолжал работать на результат. Плохая команда разбежалась бы при первых трудностях. Наша — выдержала. Именно этот опыт и сформировал наш подход: инвестировать в людей так же серьезно, как в технологии. Для нас оценка персонала — не проверка ради проверки. Это способ понять, как помочь команде расти вместе с компанией.
Почему оценка часто воспринимается как угроза
Я сама об этом говорю не всегда охотно, но у любой оценки есть психологическая сторона. Узнать, что коллеги или руководитель видят тебя не так, как ты привык думать о себе, непросто. Особенно если обратная связь подается без подготовки, без объяснения и без разговора о дальнейших шагах.
В такой ситуации человек занимает оборонительную позицию: пытается угадать «правильные» ответы, чтобы соответствовать ожиданиям, вместо рефлексии над реальным положением дел. В итоге компания получает не честную обратную связь, а набор осторожных ответов, из-за чего формально проведенная процедура теряет свою ценность.
Проблемы начинаются и там, где оценку воспринимают как самостоятельное мероприятие. Провели анкетирование, собрали таблицу, сделали выводы — и на этом все закончилось. Для сотрудника это самый неприятный сценарий: стресс был, а катарсиса не случилось. Не было честного разговора, понятного результата, маршрута развития. Человек прошел через процедуру и остался на том же месте, только с новым внутренним напряжением.
Поэтому я не ставлю вопрос, нужна оценка или нет. На мой взгляд, нужна. Вопрос в том, как именно она устроена и что происходит после нее. Роль непосредственного руководителя становится первостепенной. Приободрить, успокоить, разъяснить. В каждой команде крайне важна атмосфера доверия, а не стремление промолчать.
Почему О3 выбрала «360 градусов»
Классическая оценка «руководитель — подчиненный» дает слишком узкий взгляд. Руководитель видит результат, дисциплину, выполнение задач. Коллеги видят другое: как человек взаимодействует в команде, умеет ли договариваться, помогает ли другим, берет ли ответственность в сложных ситуациях. Сам сотрудник оценивает себя с третьей позиции — через собственные ожидания, опыт и представление о своей роли.
Я выбрала этот метод именно потому, что он позволяет сопоставить разные точки зрения — не чтобы поймать человека на расхождении, а чтобы получить более объемную картину. Иногда сотрудник недооценивает себя. Иногда, наоборот, считает свою коммуникацию сильной стороной, хотя команда видит там проблему. Иногда руководитель не замечает потенциал человека просто потому, что тот не демонстрирует его напрямую.
У метода есть ограничения. Если в компании не принято говорить честно, «360» не исправит культуру одной анкетой. Он скорее покажет, насколько люди готовы давать обратную связь и доверять самому процессу. Поэтому такая оценка требует подготовки: понятных правил, корректных вопросов, аккуратной работы с результатами и обязательной обратной связи после. Для О3 было принципиально важно убрать из аттестации карательный оттенок. Не сделать ее мягкой и приятной, а объяснить людям, зачем это нужно, как будут использоваться результаты и почему оценка не является приговором. Это рабочий инструмент, который помогает увидеть сильные стороны, зоны роста и реальные возможности для развития.
Что компания хотела увидеть
Когда компания растет, руководители уже не могут опираться только на личное впечатление о сотрудниках. В ежедневной работе человек проявляется по-разному: в задаче, в команде, в споре, в проекте, в реакции на сложность. Поэтому нам было важно получить картину не из одной точки, а из нескольких.
Мы хотели понять сильные стороны сотрудников не только глазами руководителя, но и через восприятие коллег. В производственной компании много задач решается на стыках подразделений, и там особенно хорошо видно, кто умеет договариваться, брать на себя ответственность и помогать общему результату.
Для любого HR важно видеть потенциал роста. В ежедневной работе не каждый сотрудник сразу проявляет себя как будущий руководитель или наставник. Иногда человеку просто не хватает ситуации, где этот потенциал становится заметен.
Отдельная задача — управленческие навыки руководителей. Руководитель — это не только тот, кто распределяет задачи. Это человек, который влияет на климат в команде, качество коммуникации, скорость решений и способность людей развиваться.
И еще один важный вопрос — места, где команда теряет эффективность из-за недосказанности, слабой обратной связи или разрыва между ожиданиями и реальным взаимодействием. Такие вещи редко видны в отчетах, но хорошо заметны в работе.
Почему это важно именно для О3
В Компании О3 принцип «главное — это люди» проверяется не в поздравительных текстах на праздники, а в управленческих решениях. Кого развивать. Кому доверить новые задачи. Где нужен наставник. Где руководителю требуется поддержка. Где сотрудник готов к следующему шагу, но сам пока этого не видит.
По результатам внутреннего опроса индекс удовлетворенности (ENPS) сотрудников составил 77,3%. Для нас это высокий показатель, особенно на фоне роста команды и усложнения задач. Но хорошие цифры не означают, что можно остановиться. Наоборот: если компания развивается, ей нужно заранее понимать, какие компетенции уже есть внутри, какие нужно усиливать и где HR может помочь не общими словами, а конкретными действиями.
«Аттестация 360» стала для нас одним из инструментов, который помогает принимать решения не по впечатлению, а по более полной картине. Это важно и для сотрудников, и для руководителей, и для компании в целом.
Что показала аттестация
Для многих сотрудников участие в оценке оказалось полезнее, чем они ожидали. Часть коллег увидела, что недооценивает собственный вклад. Кто-то получил подтверждение сильных сторон, которые в обычной работе воспринимал как нечто само собой разумеющееся. Для кого-то важным стало сравнение самооценки с тем, как его видят руководитель и коллеги.
Это важный эффект. Хорошая оценка не должна только указывать на дефициты. Она должна помогать человеку увидеть, на что он уже может опереться. Без этого разговор о развитии быстро превращается в список недостатков, а такой формат редко дает движение.
Результаты показали, что у большинства сотрудников развиты сразу несколько групп навыков: личные, социальные и управленческие. Для нас это не повод поставить красивую галочку, а рабочий материал. Мы увидели людей, которым можно предлагать новые задачи, программы развития, наставничество, участие в проектах и подготовку к следующему профессиональному шагу.
Что изменилось после оценки
Главное в любой аттестации начинается после того, как собраны результаты. Если компания ничего не делает с данными, доверие к процессу быстро исчезает. Люди справедливо спрашивают: зачем все это было?
Мы изначально строили «360» как часть системы развития. По итогам оценки в О3 внедрена современная платформа обучения: сотрудникам доступно около 850 курсов, а рекомендации формируются с учетом результатов аттестации. Следующий шаг — индивидуальные планы развития. Они позволят не отправлять людей на обучение «для общего повышения квалификации», а работать с конкретными компетенциями, которые важны и сотруднику, и компании. Для HR это тоже меняет роль. Мы перестаем быть функцией, которая только закрывает вакансии и оформляет процессы. Наша задача — видеть, как растет команда, где человеку нужна поддержка, где он уже готов к большему, а где проблема не в компетенциях, а в организации работы вокруг него.
Оценка должна заканчиваться действием
В оценке персонала есть простое правило: если после нее ничего не происходит, лучше ее не проводить. Люди быстро чувствуют, где компания действительно заинтересована в развитии, а где просто собирает данные для отчета.
Я не считаю «360» универсальным решением для всех случаев. Он требует доверия, аккуратной настройки и готовности работать с результатами. Но если все это есть, оценка перестает быть неприятной процедурой. Она становится нормальным разговором о профессиональном росте.
Для О3 «360 градусов» — не разовая HR-процедура, а часть более широкой работы с командой. Компания растет, появляются новые направления, усложняются производственные и управленческие задачи. В такой ситуации людям важно видеть, что развитие не остается общим обещанием.
По моему опыту, оценка имеет смысл только тогда, когда после нее появляются разговор, обучение, наставник, новый проект или понятный профессиональный маршрут. Без этого любая методика остается анкетой. С этим — становится инструментом, который помогает компании расти вместе с людьми, а не за их счет.
Выбор редакции
Публикации, которые получают больше внимания и попадают в Сюжеты РБК
Рекомендации партнеров: