Почему текущий кризис для авторынка имеет далеко идущие последствия, в отличие от предыдущих, и что об этом нужно знать клиентам? Кто находится в зоне риска? Неизбежна ли консолидация авторынка по примеру телекома? Об этом в интервью «Континенту Сибирь» рассказал партнер проекта «Советник. Эксперт», топ-менеджер в компаниях сфер автобизнеса и телекома АНДРЕЙ ЛАПИКОВ.
Андрей Лапиков в 1995 году окончил факультет экономики Кемеровского государственного университета. Защитил в 2024-м степень доктора бизнес-администрирования (DBA) в Сингапурской Академии Корпоративного Управления. Работал генеральным директором в АО Холдинговая компания «СДС-АГРО» (производство и реализация алкогольной продукции), ООО «Хёндай-Вектор» (на момент работы — официальный дилер Hyundai в Кузбассе), директором отделения по Кемеровской области АО «МТТ» («Межрегиональный ТранзитТелеком»), директором объединенного Барнаульского филиала АО «ВымпелКом» (оператор связи «Билайн»). В настоящее время является независимым корпоративным директором, а также CEO консалтинговой компании Digital Future («Цифровое будущее») и управляющим партнером проекта «Советник. Эксперт». Является приглашенным преподавателем на Президентской программе подготовки управленческих кадров и в Высшей школе бизнеса МГУ им. Ломоносова.
Ситуация на автодилерском рынке
— Комментируя рейтинг крупнейших автодилеров СФО по выручке и прибыли за 2025 год, составленный «Континентом Сибирь», вы говорили, что убыточность 37% дилеров, включая крупнейшие холдинги, — это не просто статистический факт, а индикатор серьезной болезни рынка. Хотя наличие убытков само по себе не всегда говорит о стадии выживания, вы подчеркивали, что в текущей ситуации это однозначный сигнал. С другой стороны, о грядущих закрытиях автодилеров говорится уже не первый год, но все это время, за исключением нескольких случаев, мы не видели масштабных закрытий и заметного снижения числа дилеров. Получается, что их запас прочности до недавнего времени все-таки позволял пережить турбулентные времена. Почему, по вашим оценкам, текущая ситуация с точки зрения выживаемости автодилеров принципиально отличается от пандемии и ухода европейских, японских и корейских брендов с рынка в 2022 году?
— Потому что раньше был «шок спроса», а сейчас — «шок издержек и маржи». В 2020-м дилеры потеряли трафик, в 2022 году — бренды, но тут же получили дикий ажиотаж на оставшиеся машины и параллельный импорт. Денежный поток был хорошим, запасы автомобилей распродавались по высокой цене.
Затем ключевая ставка в размере 21% снизила доступность автокредитов. Потом ужесточили выдачу кредитов через предельную кредитную нагрузку физлица. Далее спрос и предложение стабилизировались. Люди хотят покупать новые машины по цене 2–2,5 млн, в кредит могут позволить не дороже 4 млн. Спрос стабилизировался, а совокупный склад автомобилей у дилеров и дистрибьюторов остался. Вот и получается, что дилер оказался зажат: обязательства перед банками по кредитованию закупок (дорогие стоки), выросший утилизационный сбор, требования дистрибьюторов выкупать квоты. Пандемия и «ковидный» отложенный спрос, а также 2022 год давали дилерам «быстрые» деньги. Сейчас деньги стоят дорого, а продажи в 2025 году меньше, чем в 2024-м.
Еще важно понимать экономику такого бизнеса. Первый аспект — бизнес-модель автодилера не однородна и состоит из трех моделей. Во-первых, дистрибьюторская — дилер продает автомобили чужого бренда и полностью зависит от дистрибьютора. Во-вторых, сервисная бизнес-модель, когда дилер накапливает свою клиентскую базу и получает доход вдолгую. В-третьих, классическая торговая, когда речь идет о самостоятельной продаже авто с пробегом. Каждая бизнес-модель требует разных тактик. Второй аспект — экономический. В 2024 году усредненная модель доходности автодилера выглядела так: выручка на 80% формировалась от продаж авто, 15% — услуги сервиса и 5% — услуги F&I (финансовые услуги — кредиты, страховки и т. д. — «КС»). А структура прибыли до уплаты процентов и налогов (EBITDA) была совершенно другой: 20% от авто, 40% от сервиса и 40% от услуг F&I. А в 2025 году банки и страховые снизили свои комиссии, доходность от сервиса стала падать и т. д. В этот момент экономика дилера начала рушиться.
Третий аспект: бизнес-цикл автодилера расчетно составляет около 6 месяцев, а значит, результаты, которые мы имеем сегодня, отражают то, что мы делали полгода назад. Возвращаясь к теме вопроса: текущая ситуация осложняется тем, что экономика автобизнеса поменялась (структура доходности/прибыльности), спрос уперся в потолок, ужесточилась политика выдачи кредитов и пр. Это экзистенциальная проблема, потому что запас прочности (накопленная за прошлые годы «подушка») у большинства съедена инфляцией и долгами.
— На ваш взгляд, с учетом текущей ситуации на российском авторынке кто из дилеров находится в зоне наибольшего риска? Какие факторы в первую очередь это определяют — размер бизнеса, текущая кредитная нагрузка, состав портфеля брендов?
— Важен не размер, а сочетание «долговая нагрузка + неликвидный портфель брендов». В зоне риска, на мой взгляд, во-первых, мультибрендовые дилеры, которые не смогли доминировать в массовом сегменте рынка. Китайские бренды уже «перегреты», и если у дилера мало продаж, то мало прибыли в условиях падения маржинальности. Дилерам ликвидных и востребованных брендов проще, но там другая проблема — риски появления новых конкурентов внутри бренда, а также высокий уровень обязательств перед дистрибьютором.
Во-вторых, в зоне риска те, кто строил новые центры в долг — стоимость обслуживания кредитов съедает всю операционку, а спрос, на который рассчитывали, отсутствует.
В-третьих, дилеры с плохим сервисом, которые не научились работать с накопленной клиентской базой.
Однозначно небольшой дилер с одним бюджетным брендом и своей недвижимостью сегодня чувствует себя лучше, чем крупный холдинг с плечом займов в 70% и пустыми шоурумами.
— Стоит ли, на ваш взгляд, ждать повторения ситуации 2008–2009 годов, когда клиенты в случае ухода с рынка отдельных известных дилеров не могли получить от них оплаченные ими автомобили? Или такие скандальные ситуации в прошлом, и опасаться подобного развития событий не стоит?
— Думаю, системного коллапса не будет. И вот почему: сегодня дилеры не принимают 100% предоплату за машины на срок 6–9 месяцев, как раньше. Архитектура договоров изменилась. Плюс ушли игроки, которые «плодили» такие кейсы (Ford, General Motors). Сейчас дилеры в основном работают по системе «бронь под заказ» с небольшим авансом или кредитные схемы с прямыми выплатами банку. Но исключения возможны среди самых отчаянных мелких игроков, кто берет предоплату «мимо кассы». Риск есть, но он локален. Громких историй, надеюсь, мы вряд ли увидим. Да и в целом сейчас рынок покупателей, несмотря на ограниченный ассортимент брендов на рынке.
— Ранее вы входили в совет директоров кузбасской компании «Ай-Би-Эм». По итогам 2024 и 2025 годов она вошла в Топ-10 крупнейших автодилеров Сибири по выручке. Однако прибыль оба года была отрицательной. Гендиректор и совладелец «Ай-Би-Эм» Денис Пронин рассказывал, что в июле 2025 года компания вышла в плюс, но ценой сокращения персонала, локаций и т. д. Какова была ваша роль в «Ай-Би-Эм», когда вы были в совете директоров этой компании?
— Моя роль была классической для независимого директора. При мне (2021 год — начало 2024-го) менялась система корпоративного управления компании, создавался совет директоров, одновременно с выработкой решений для ответа на вызовы рынка в виде продолжающейся пандемии, ухода брендов из недружественных стран и структурных изменений рынка в целом. Тогда же закладывались основы для дальнейшего устойчивого развития компания. Что касается результатов 2025 года, то когда операционный менеджмент идет на сокращение персонала и локаций — это всегда боль. Но в ситуации отрицательной прибыли задача совета директоров —принимать своевременные и гибкие решения. Результат (выход в плюс в июле 2025-го) говорит о том, что антикризисная логика сработала.
— В Сибири есть дилеры, которые демонстрируют открытость к новым подходам, инструментам, готовы постоянно экспериментировать и тестировать разные гипотезы. Примером могут служить кемеровская компания «Ай-Би-Эм» или красноярская ГК «СИАЛАВТО». В то же время на первых строчках рейтингов по выручке и прибыли находятся другие компании, подход которых многие могут назвать более консервативным. Например, кемеровская ГК «Сибинпэкс», красноярский «Медведь Холдинг». Можно ли, на ваш взгляд, утверждать, что причина высоких позиций подобных дилеров в том, что работают эффективнее других, или это совсем не обязательно, и роль играют другие факторы?
─ Могу судить только по внешним признакам. В первую очередь надо обратить внимание на сбалансированный портфель брендов, которые стали популярны после 2022 года. В любом случае, лидеры рынка извлекли пользу от этого для своего бизнеса. Но насколько они инновационны и эффективны — покажет время. Это может быть как устойчивым стратегическим преимуществом, так и «наследием» предыдущего спроса на популярные модели. В любом случае всем дилерам Сибири надо уделять внимание вопросам сохранения устойчивости, создания долгосрочного конкурентного преимущества и инновациям.
— Комментируя итоги рейтинга, вы говорили про неизбежность консолидации авторынка по примеру телеком-отрасли. Но пока подобных сделок в Сибири не так много, кроме того, есть и яркие негативные примеры. Например, покупка «Евразии-Моторс» холдингом «КЛЮЧАВТО» и последующий уход «КЛЮЧАВТО» из Сибири. Или, например, покупка «Автоленда» «Независимостью» и последующий уход с рынка «Независимости». Даже если не брать полярные случаи, то, посмотрев, например, финансовую отчетность дилерских центров нижегородского холдинга «АГАТ» в Красноярске (бывшие салоны «ББР-Авто»), можно увидеть, что речь идет об убытках. То есть складывается ощущение неоднозначной ситуации для покупателей активов в сфере автобизнеса. Почему в этой ситуации все-таки стоит ожидать дальнейших M&A-сделок в регионе?
─ Неуспех названных вами компаний в том, что они не учли риски, связанные с масштабированием. Уникальность автобизнеса в том, что он может существовать локально. В то же время успешные продажи в условном регионе «А» не экстраполируются на регион «Б».
Если посмотреть на карту России, то в автобизнесе нет федеральных игроков, как в том же телекоме. И боюсь, что не будет в ближайшей перспективе. Даже менее рисковая франчайзинговая модель плохо распространяется по нашей необъятной родине. И тут опять надо обращаться к бизнес-модели автобизнеса. Когда ты всего лишь дилер какого-то производителя, то твоя ценность, может быть, либо в локальных преимуществах (СТО, клиентская база), либо в бОльших финансовых возможностях. А трансформацию рынка все-таки следует ждать. И не только из-за плохих финансовых результатов 2024–2025 годов.
Важную роль играет усталость владельцев дилеров от потрясений последних лет (пандемия, ставки, непредсказуемость). Они хотят выйти из бизнеса, пока есть хоть какая-то оценка. Важно принимать во внимание и их возраст. Многим владельцам 60–70 лет, и надо бизнес передавать. А порой это сделать невозможно. Есть необходимость дополнительных инвестиций при стагнирующем рынке. Покупатели же («федералы» или сильные региональные холдинги) мониторят возможность зайти дешево: цена сделки сейчас в 2–3 раза меньше, чем была в тучные годы. Негативные кейсы («КЛЮЧАВТО», «Независимость») — это следствие ошибок интеграции, а не доказательство нежизнеспособности M&A. Консолидация снижает накладные расходы в объединенных бэк-офисах, что критично при нулевой марже. Также не надо забывать, что авторынок один из самых значительных в экономике страны и составляет несколько триллионов рублей. Поэтому он интересен многим, несмотря на снижение показателей в последнее время. Это касается как внутренних инвесторов, так и внешних. Ведь с учетом фрагментированности рынка на нем есть возможность построить крупную федеральную сеть через покупку разрозненных активов и их дальнейшую консолидацию. В автобизнесе это сделать проще, чем в телекоме. Да, это не самый простой путь, но вполне реалистичный.
— При интеграционных сделках встает вопрос оценки капитализации бизнеса. Продавцы, как правило, склонны завышать стоимость бизнеса, а покупатели ищут основания для ее снижения. С 2022 года значительно снизилась ценность дилерских центров, построенных в соответствии со стандартами ушедших с рынка брендов. Что сейчас, по вашему опыту, является основой капитализации дилерского бизнеса — дилерские контракты, стоимость недвижимости, клиентская база, прозрачность и автоматизация?
─ А что есть у автодилеров? Да, есть недвижимость в виде салонов. Есть клиентская база. Есть дилерские контракты. У некоторых есть даже свой локальный бренд. А как это выглядит с точки зрения инвестора? Если это другой автодилер, то ему точно будет интересна клиентская база, возможно, локация, часть команды. В некоторых случаях будет интересен дилерский контракт брендов-лидеров или перспективных, занимающихся локализацией. Еще интересны сервисные мощности и их состояние, но и то если инвестор заинтересован в развитии сервисного обслуживания.
Больше у автодилеров ничего нет: goodwill (нематериальный актив, отражающий разницу между ценой покупки компании и справедливой стоимостью ее чистых активов. Это переплата за репутацию, бренд, клиентскую базу. — «КС») локального бренда дорог только его основателю, система управления легко заменяема, да и во многом держится на основателях, прозрачность и автоматизация у большинства тоже не заслуживает внимания. Так что большинству из тех, кто хочет выйти из бизнеса, придется продаваться в разделе «недвижимость», а не в разделе «крутой бизнес».
— Недавно в ТГ-каналах автотематики начал распространяться так называемый манифест Дмитрия Савченко, в котором он дает свою неутешительную оценку текущему состоянию автодилерского бизнеса. По его мнению, дилеры добровольно сдали рынок авто с пробегом классифайдам, а с учетом развития маркетплейсов они рискуют превратиться в автомобильные пункты выдачи заказов (ПВЗ). На ваш взгляд, классифайды и маркетплейсы «убьют» ли в ближайшем будущем текущую модель автодилерского бизнеса или здесь вполне возможно продолжительное по времени сосуществование?
─ Не был знаком с этим манифестом. Пришлось поискать и прочесть. По форме это безапелляционный и энергичный документ. А по содержанию — смесь рыночных инсайтов и спорных упрощений. Создается впечатление, что автодилерский бизнес если еще не умер, то умрет на днях. Наиболее спорное утверждение в том, что исчезновение маржи напрямую приводит к исчезновению бизнеса. Это в корне неверно. Быть витриной с автомобилями не означает быть автодилером. Действительно, классифайды встроились в дилерский бизнес. Но вряд ли ИТ-компания захочет взять на себя всю цепочку продажи автомобилей: от взаимодействия с дистрибьютором до оказания услуг по техническому обслуживанию в городе Х. Не хватит ресурсов. Да и это противоречит бизнес-модели платформенных решений. А что касается «самого опасного сценария Авто.ру + Т-банк» (речь о покупке Авто.ру Т-Банком. — «КС»), то с трудом верится, что финансовые организации будут делать что-то большее, чем получать комиссию с любых денежных транзакций. В таком случае в мире были бы только одни банки как универсальный продавец всего на свете. И кстати, не надо забывать, что онлайн-банки и маркетплейсы с классифайдами есть ровно до того момента, пока не отключили интернет. Да и почему был продан Авто.ру, широкой публике достоверно не известно. А вдруг для покупателя это спасительная соломинка, потому что предыдущие покупки не столь эффективны?
Отвечая на ваш вопрос: нет, маркетплейсы и классифайды не убьют автодилерский бизнес.
Хороший дилер не станет ПВЗ, потому что автомобиль сложнее телевизора. Сервис и гарантия — это необходимый этап/процесс, которую маркетплейс не дает. Финансирование сделок через «трейд-ин» или кредит требует живого менеджера и доступа к банковским программам. Даже если процесс выдачи кредита будет полностью автоматизирован, то только кредитный специалист сможет подобрать вариант кредитования в другом банке. Другое дело, что маржа на продаже авто с пробегом будет стремиться к минимальным значениям, ее могут забрать платформы. Но живут дилеры сегодня не только на ней. Но то, что у дилеров проблемы с экономикой, мы с моим коллегой Иваном Куцем рассказывали еще на конференциях в 2024 году. Тема экономики требует отдельного рассуждения не в рамках текущей встречи.
— Какую стратегию, на ваш взгляд, сейчас уместно выбирать региональным автодилерам в России, чтобы остаться на плаву с учетом состояния авторынка?
─ Все просто и одновременно сложно.
Во-первых, требуются базовые «гигиенические» действия в работе с клиентами, воронкой, использованием чатов и прочим.
Во-вторых, сценарное планирование: предположить свои действия на 3–5 лет. Видит ли собственник себя в качестве автодилера в 2030 году, какие риски есть сейчас, какие действия дилер предпримет.
В-третьих, финансовая дисциплина: от минимизации долга до сбора дебиторки и оптимизации складских запасов.
В-четвертых, более сложные вопросы — сбалансированный портфель брендов до 3 топовых китайских + корейский/европейский «серый» импорт и сервис. Плюс прогноз, а на кого из «локализующихся» брендов стоит ориентироваться. Важно не тянуть за собой лишние обязательства, а иметь продуманный портфель брендов.
В-пятых, дилерам важно ответить себе на вопрос, обеспечивает ли их сервис покрытие всех расходов компании?
В-шестых, ответить на вопрос, работает ли дилер с «озером лидов» — накопленными контактами и имеющейся клиентской базой?
— Андрей, а почему, имея опыт работы в разных сферах экономики, вы в том числе концентрируете усилия на автобизнесе? Это связано с тем, что вы работали на этом рынке и поэтому его знаете лучше других, или обусловлено потенциалом рынка, уровнем его текущего развития?
— Да, я уделяю внимание авторынку, во-первых, потому что с ним была связана значительная часть моей профессиональной карьеры. Во-вторых, потому что в этой нише есть потенциал. С одной стороны, это очень большой по размеру рынок, при этом на нем много мелких игроков, и есть большие резервы с точки зрения наращивания эффективности дилеров. Поэтому для меня как консультанта, независимого члена совета директоров есть возможности применить свои знания и навыки для того, чтобы вывести компании этого рынка на новый виток развития.
Какие вызовы стоят перед телеком-рынком?
— Поскольку в ходе разговора мы в том числе затрагивали сферу телекома, и вы продолжительное время работали в ней, то было бы интересно узнать ваше мнение и о текущем состоянии этой отрасли. Есть мнение, что на фоне произошедшей консолидации рынка связи, а также роста проникновения услуг и зон покрытия телеком «уже не тот». Нет былого развития, высочайшего уровня конкуренции, постоянной технологической гонки, значительной маркетинговой активности и т. д. Согласны ли вы с такой оценкой? Или, на ваш взгляд, это естественный процесс, и говорить о закате российской телеком-отрасли было бы большим преувеличением?
— И да, и нет. Как зрелая отрасль, телеком перешел из фазы «технологической гонки» в фазу «инфраструктурного коммунального бизнеса с расширением вглубь (ИИ) и вширь (новые сферы)». Маркетинговая активность снизилась, но не из-за застоя, а из-за того, что «война за абонента» закончена. Сейчас конкуренция — в B2B-цифре и сервисах. Говорить о закате — преувеличение. Отрасль просто «переваривает» консолидацию и ищет новую точку роста (искусственный интеллект в сетях, умный дом, госуслуги). Телеком понимал, что надо меняться, еще в начале 2010-х годов, хотя тогда всего лишь переходили с 2G к 3G/4G, и мобильный интернет только-только становился удобным. Новое ускорение телекому придали технологии искусственного интеллекта.
— На ваш взгляд, немногочисленные оставшиеся региональные операторы, как, например, Goodline («Гудлайн») или «Сибсети», в итоге все равно рано или поздно продадутся федеральным операторам или на рынке все-таки останется место и для локальных игроков? Или, может быть, на этот рынок могут выйти даже новые игроки?
— Продажа или даже исчезновение локальных операторов зависит, прежде всего, от регулятора (речь об ужесточение лицензионных условий) и баланса их экономики и технологических возможностей таких игроков. У региональных компаний есть только одно преимущество перед «федералами». Они как «магазин у дома» — работают в микронишах. Федеральным игрокам пока еще не интересно покрывать сетями связи все дома, все дороги и отдельные локации каналами связи, вышками и высокоскоростным интернетом. А региональные операторы в этом нашли свое рыночное преимущество. Потенциально их проблемы будут также связаны с необходимостью технологического перевооружения. Оборудование устаревает, требует ремонта, а потребитель становится требовательнее к уровню услуг связи. Кроме того, таким операторам все сложнее увеличивать стоимость своих услуг, но даже такое повышение уже не обеспечивает высокой доходности. Что касается новых игроков, то, думаю, их выход маловероятен из-за инфраструктурного фактора. Понятно, что телеком-рынок представляет интерес для тех же банков с большими клиентскими базами, но несмотря на вывод виртуальных операторов связи (предоставляющих услуги под брендом того или иного банка), конфигурацию на рынке это не изменило.
— В прошлом году мы встречались с главой Билайна Сергеем Анохиным, он говорил о том, что пока 5G в России в большей степени является предметом обсуждения, чем внедрения. В то же время операторы связи активно развиваются как провайдеры различных цифровых решений и сервисов. Человеку, который привык воспринимать телеком-оператора как провайдера сотовой связи, сложно привыкнуть, что к нему можно обращаться, чтобы перенести сайт на российскую платформу, создавать сайты из товарных каталогов соцсетей и маркетплейсов, заказывать цифровую наружную рекламу и т. д. По вашему мнению, удалось ли телеком-операторам перестроиться в том числе в голове потребителей?
— Пока частично. В B2B-сегменте — да, бизнес уже заказывает у крупных операторов не каналы связи, а целые цифровые платформы и облака. Те же автодилеры пользуются услугой «маркетолог» одного из операторов связи. В головах массового частного клиента — нет. Потребитель по-прежнему мыслит категориями «симка, минуты, гигабайты, тв-подписка». Переубедить его сложно, и операторы это понимают. Поэтому они не форсируют брендинг «цифровых решений» для физлиц, а тихо зарабатывают на этом через дочерние ООО и скрытые услуги. Психологический сдвиг произойдет, когда вырастет поколение, для которого оператор — это «ассистент с ИИ», а не «вышка за окном». Это горизонт 5–7 лет.