Мы не однократно в наших публикациях говорили о совершенствовании. Дополним эту тему еще одним интересным взглядом Иэна Макдональда (Ian MacDonald). Он рассматривает некоторые распространенные причины, по которым трудно внедрять постоянные совершенствования, и объясняет, почему в этом отчасти виноват ITIL.
На протяжении многих лет приходилось слышать, как ИТ-организации, пытающиеся внедрить постоянное совершенствование услуг (Continual Service Improvement, CSI), используют одни и те же знакомые отговорки:
- У нас нет времени или ресурсов
- Это не может быть так важно, поскольку не входит в мои должностные обязанности
- Это не входит в мои обязанности
- Это не относится к повседневной работе
- Мы не являемся сервисной командой, поэтому CSI к нам не относится
- Мы слишком заняты, чтобы обосновывать и получать разрешение на доработки
На первый взгляд, это может показаться сопротивлением. На самом деле, это выработанные годами установки и поведение, обусловленные тем, как ITIL v3 позиционирует постоянное совершенствование услуг.
Как ITIL v3 непреднамеренно ошибся в этом
ITIL v3 выделил CSI в отдельную стадию жизненного цикла, ориентированную на процессы, в комплекте с собственной публикацией ITIL v3, определенными ролями, процессами и механизмами управления для распределения бюджета и утверждения или отклонения предлагаемых инициатив. В нем также рекомендовалось создать центральную команду, часто возглавляемую менеджерами CSI, для определения и координации мероприятий по совершенствованию.
Несмотря на благие намерения, этот подход привел к ряду непредвиденных последствий:
- CSI рассматривалась как ответственность центральной команды, а не всех подряд
- Совершенствования требовали обоснования и разрешения, что замедляло темпы
- Небольшие, постепенные совершенствование в BAU игнорировались в пользу “существенных” инициатив
- CSI воспринималась как нечто дискреционное.
Со временем совершенствование стало чем-то, чем нужно управлять, а не чем-то, чем нужно пользоваться. Таким образом, это незаметно дало понять специалистам, что CSI — это работа кого-то другого.
Короче говоря, CSI стали рассматривать как необязательный процесс, и предполагалось, что этим будет заниматься центральная команда, в то время как все остальные будут сосредоточены на “реальной работе”. CSI никогда по-настоящему не принадлежала людям, выполняющим эту работу.
Внедрение нового подхода к ITIL (и основы для последующих версий)
Появление ITIL 4 полностью изменило это представление, создав модель, которая сохранилась и в версии 5. В ней также были внесены небольшие, но существенные изменения: слово “услуг” было удалено, а CSI стала просто постоянным совершенствованием. Это была не просто косметическая правка, она сразу же расширила сферу применения улучшений, охватив всю ИТ-организацию, а не только услуги.
Постоянное совершенствование — это больше не процесс и не команда. Это ответственность каждого, которая распространяется на все роли и виды деятельности: стратегические, тактические и оперативные. Совершенствование — это больше не “выбор по желанию” или “отказ от участия”; это ожидаемая и неотъемлемая часть работы каждого.
Предпосылка проста: если вы выполняете работу, это приносит пользу кому-то и где-то. Если это не так, то зачем оно существует? И если это действительно приносит пользу, ее всегда можно улучшить.
Но вот в чем загвоздка, которую многие организации недооценивают: вы не сможете создать современную культуру непрерывного совершенствования ITIL с помощью моделей поведения ITIL v3.
Если для улучшения по-прежнему требуется разрешение, обоснование или центральный орган, изменения никогда не произойдут в полной мере. В итоге организации пытаются внедрить современный подход ITIL, продолжая работать в соответствии с концепцией ITIL v3.
Что лидеры должны делать по-другому
Чтобы постоянное совершенствование стало реальностью, руководителям необходимо сознательно отказаться от старых представлений и создать условия для появления новых моделей поведения. Это означает наличие четкой стратегии, которая:
- Постоянно фокусируется на ценности для заказчиков
- Напрямую связывает работу по совершенствованию с успехом организации
- Четко определяет обязанности по постоянному совершенствованию в каждой должности и сервисном контракте
- Наделяет команды полномочиями и доверяет им улучшать «повседневную работу» и свои методы работы
- Создает культуру, в которой совершенствование — это просто “то, как мы здесь работаем”, а не инициатива или побочный проект
И, что особенно важно, это не может быть обязательным. Постоянное совершенствование остается неизменным только тогда, когда оно становится новым мышлением. Лидеры должны завоевывать сердца и умы, чтобы улучшение казалось актуальным, признаваемым и вознаграждаемым. В конечном счете, каждый практикующий специалист задает себе один и тот же вопрос: “Что это даст мне?”
Для большинства людей дело не в стимулах или лозунгах. Вопрос в том, следует ли рассматривать улучшение как часть обычной работы, а не как дополнительную работу, выполняемую поверх и без того загруженной работы. Вопрос в том, поощряются ли и признаются ли небольшие практические изменения, а не в ожидании крупных, официально одобренных инициатив. Вопрос также в том, создает ли стремление к совершенствованию возможности для непрерывного обучения и развития.
Когда навыки, опыт и проницательность специалистов активно развиваются и используются для демонстрации их вклада в успех организации посредством целенаправленных улучшений, которые действительно приводят к изменениям, и когда это признается и ценится, взаимодействие происходит естественным образом.
Если на этот вопрос нет ответа, ни один фреймворк не будет успешным.
Заключительные размышления
Любая стратегия постоянного совершенствования, которая игнорирует исторические установки, модели поведения и ограничения, созданные в рамках ITIL v3, скорее всего, потерпит неудачу. Для продвижения вперед требуется нечто большее, чем просто внедрение новых практик ITIL; для этого необходимо отказаться от старых привычек.
Подход к управлению организационными изменениями (Organisational Change Management, OCM) необходим для того, чтобы помочь людям понять, что изменилось, почему это важно и какую пользу это приносит лично им. Но одного OCM недостаточно. Лидеры и менеджеры должны активно создавать и поддерживать рабочую среду, в которой улучшение является частью повседневной работы.
Именно тогда ITIL перестает быть чем-то, что вы внедряете, и становится тем, чем вы живете, а влияние постоянного совершенствования становится реальным, заметным и ощущаемым во всей организации.
По материалам публикации.