Семейный бизнес и психология преемственности

Помогаем семейным компаниям создавать устойчивые системы преемственности

Психология преемственности: как помочь наследнику найти свое место в семейном бизнесе. 

Расскажет Николай Федоринин — наследник семейного бизнеса в области банной индустрии и автор исследования «Профессиональная идентификация наследников семейного бизнеса», основанного на интервью с наследниками различных отраслей. 

Николай, почему тема преемственности поднимается в бизнес-среде?

Статистика преемственности в семейном бизнеса не радует: по данным Family Business Institute, 30% компаний успешно переходят ко второму поколению, и 12% — к третьему. В России ситуация схожая: многие предприятия, основанные в 1990-х годах, либо закрываются, либо продаются при передаче наследникам. Традиционно причины неудач ищут в финансовых, юридических или стратегических ошибках, но исследование «Профессиональная идентификация наследников семейного бизнеса», проведенное в рамках исследования и основанное на интервью с наследниками, показывает, что корень проблемы часто лежит в психологической плоскости. 

Наследники сталкиваются с вызовами, которые не встречаются у обычных сотрудников или руководителей. Им приходится балансировать между лояльностью к семейным традициям и стремлением к самостоятельности, между идентификацией с фигурой основателя и потребностью в самореализации. Эти противоречия часто уходят корнями в бессознательные процессы, семейные динамики и межпоколенческие паттерны. 

Исследования семейного бизнеса прошли значительную эволюцию за последние десятилетия. 

Например, исследование Family Firm Institute (2022) показало, что компании, внедрившие программы психологической подготовки наследников, на 40% чаще успешно переходят к следующему поколению. В Европе и США давно существуют специализированные консалтинговые компании и образовательные программы, фокусирующиеся именно на психологических аспектах передачи семейного бизнеса. 

В России эта тема только начинает получать внимание исследователей и практиков. Большинство существующих работ сосредоточены на экономических и правовых аспектах, в то время как психологические механизмы преемственности остаются недостаточно изученными. 

Николай, как вы изучали глубинные механизмы преемственности?

В исследовании приняли участие наследники семейного бизнеса различных отраслей — от производства и строительства до IT и розничной торговли, среди респондентов были члены проекта «Семейные компании России» Торгово-промышленной Палаты РФ, члены Ассоциации семейного бизнеса России и другие наследники. Возраст участников варьировался от 20 до 41 года, а опыт работы в семейном бизнесе — от 1 до 15 лет. Целью исследования было заглянуть за формальные аспекты преемственности и понять психологические механизмы, изучая такие вопросы, как: история включения в бизнес, отношения с родителями-основателями, профессиональные ценности и цели, конфликты и вызовы, видение будущего бизнеса, и личные профессиональные амбиции. На основании анализа более 1200 смысловых единиц, мне удалось выявить устойчивые паттерны и закономерности в профессиональном становлении наследников. 

С какими вызовами чаще всего сталкиваются наследники? 

На основе анализа интервью с наследниками были выделены пять ключевых психологических компонентов, которые определяют успех или неудачу преемственности:

1. Первый и наиболее фундаментальный — это отношения с родителями-основателями. Образы родителей становятся внутренними ориентирами для профессиональной деятельности. Вот как один из респондентов описывал своего отца, основателя семейного бизнеса:

Интервьюер: “Какими Вы представляли родителей, как личностей, как предпринимателей, когда семейный бизнес зарождался (период, когда наследник был ребенком/подростком)?”

Респондент А.: “Мой отец —  это профессионал! Все, что ни спроси — все знает! У него все получалось, за что бы он ни взялся.”

Такая идеализация задает высокие стандарты, но может мешать развитию собственного стиля. По мере взросления происходит постепенная деидеализация. Так, другой наследник отмечал, что «папа очень доверчивый, и это сгубило бизнес». Этот переход от слепого восхищения к реалистичному восприятию является важным этапом профессионального взросления. 

2. Второй и наиболее частый вызов — это конфликт между автономией и принадлежностью. Он проявляется в разных формах: от фундаментального противоречия между личными амбициями и семейными обязательствами:

 Интервьюер: Как для себя Вы понимаете понятие “быть отдельным, “быть автономным”в контексте Вашего семейного бизнеса?

Респондент Б.:Хочу быть независимой не только в душевном плане, но и в профессиональном. Для меня важно чувствовать, что могу самостоятельно принимать решения.

до реальных ограничений автономии в структуре семейного бизнеса:

Респондент В.: В бизнесе, наверное, не получится сохранить самостоятельность. В любом случае ты часть семейной системы. 

Наследники часто испытывают амбивалентность: с одной стороны, нет внешнего давления, с другой — сохраняется внутреннее чувство ответственности. 

3. Третий вызов связан с потребностью в признании и страхом несоответствия. Наследники часто испытывают потребность в родительском одобрении: 

Интервьюер: Насколько для Вас важны признание и похвала за Вашу работу в семейном бизнесе?

Респондент Г.: Мне удавалось получить похвалу от папы, номне хотелось больше подтверждения значимости моей работы именно от мамы». 

Параллельно развивается синдром самозванца: 

Интервьюер: Как Вы думаете, чем Вы похожи с родителями (основателями бизнеса) и чем кардинально отличаетесь?

Респондент Г.: «У меня есть такое ощущение, что я наверное не такая умная как мои родители». 

Эта хроническая неуверенность в профессиональной компетентности может парализовать инициативу и блокировать развитие. 

4. Четвертый компонент — это семейная история как профессиональный контекст. Профессиональное становление формируется под влиянием семейного исторического фона. Семейные нарративы о выживании в сложные времена формируют предпринимательский дух: 

Интервьюер: Расскажите пожалуйста историю Вашего семейного бизнеса. Как он был основа?

Респондент Д.: «В девяностые нужно было выживать, нужно было крутиться. Мои родственники начинали бизнес в очень непростое время». 

Респондент Е: “В начале была история как моего дедушку обманули, он потерял все, что у него было”

Травмы предыдущих поколений влияют на профессиональные решения: истории о том, как «дедушку обманули в бизнесе, он все потерял», могут создавать установки на осторожность или стремление восстановить семейную честь. 

5. Пятый компонент — это путь к профессиональной самостоятельности. Процесс индивидуации проходит через несколько стадий. От начального сопротивления 

Интервьюер: Как и когда Вы приняли решение о вхождении в семейный бизнес?

Респондент З.:Сначала я вообще не хотела никак соприкасаться... мне не хотелось этого всего

через постепенное включение 

Респондент З.: Сначала мне казалось я просто помогаю... съездить что-то забрать, отвезти

к кризису выбора 

Респондент И.:Я стал понимать, что все-таки... что-то как-то я уставать начинаю

и, наконец, к интеграции:

Респондент И.:Я вышел из системы. Я смог из нее выйти и создать свой аналогичный бизнес.

Какие основные выводы вы сделали на основе исследования?

Я бы выделил шесть основных типов профессиональных идентичностей наследников: 

Понимание типа профессиональной идентичности наследника могут помочь выбрать подход к его развитию. Например, для идентификационного типа ключевой задачей становится помощь в дифференциации от родительских фигур не через разрыв с семейными традициями, а через развитие способности видеть и ценить собственные профессиональные качества. Для конфликтного типа центральным направлением работы является развитие навыков проживания амбивалентности — способности удерживать напряжение между автономией и принадлежностью, превращая его в источник профессионального роста. 

А что вы могли бы посоветовать семейным компаниям?

На основе исследовательских данных была разработана практическая модель поддержки наследников, которая превращает психологические вызовы в конкурентные преимущества. 

Первый этап — это диагностика и создание психологической карты наследника. Проводится структурированная беседа по трем направлениям: какие качества основателя наследник хочет сохранить и развить; в каких областях он хочет действовать более самостоятельно; и какие его личные профессиональные цели, и как бизнес может помочь в их достижении. 

Второй этап — поэтапная передача ответственности. Внедряется система проектов с четкими KPI, начиная с небольших инициатив с ограниченным бюджетом и постепенно увеличивая масштаб ответственности. Важный принцип этого этапа — определение «безопасных зон для ошибок», проектов, где неудача не критична для бизнеса, но дает наследнику ценный опыт. 

На третьем этапе стоит задача по развитию индивидуального управленческого стиля. Важно помочь наследнику развить свои компетенции, а не копировать стиль основателя. Для этого используется техника «анализа сильных сторон», чтобы определить, какие природные таланты наследника можно использовать в бизнесе, как превратить страх несоответствия в мотивацию к развитию, и какие элементы родительского подхода стоит сохранить, а какие — трансформировать. 

Четвертый этап заключается в интеграции наследника в команду и корпоративную культуру. Здесь создается и реализуется программа «совместных проектов», в которой наследник является со-руководителем проекта вместе с опытным менеджером. Также на этом этапе важно разработать новые традиции, которые будут символизировать преемственность и обновление, и четко объяснить команде этапы передачи ответственности и новые роли всех участников. 

Что делать прямо сейчас?

Если вы планируете привлекать ваших наследников к бизнес, для начала проведите диагностическую беседу с наследником, но не как формальное совещание, а как неформальный разговор на нейтральной территории. Спросите, что в бизнесе их действительно вдохновляет, что они хотели бы изменить, и какие их личные профессиональные цели. Определите тип профессиональной идентичности каждого наследника, используя описанные шесть типов как ориентир. Разработайте индивидуальный план развития с четкими этапами и метриками успеха, учитывая, что стандартные программы MBA часто не учитывают специфику семейного бизнеса. Создайте «переходный период» длительностью 1-2 года, в течение которого ответственность постепенно передается, а основатель остается в роли наставника, а не контролера. И инвестируйте во внешнюю поддержку: консультант или коуч, не вовлеченный в семейную динамику, может дать объективную обратную связь и помочь разрешить возможные скрытые конфликты до их проявления. 

Передача семейного бизнеса — это не только юридическая и финансовая операция, но и глубинный психологический процесс. Инвестиции в психологическую подготовку преемника окупаются многократно: они сохраняют не только капитал, но и знания, ценности, репутацию, накопленные годами. Как показало диссертационное исследование «Профессиональная идентификация наследников семейного бизнеса», проведенное в НИУ ВШЭ, наследники, которые успешно проходят путь профессиональной индивидуации, демонстрируют более высокую удовлетворенность своей ролью и лучшие бизнес-результаты. 

Понимание психологических механизмов профессиональной идентификации наследников позволяет обеспечить успешную преемственность и раскрыть потенциал следующего поколения для инновационного развития семейного дела.

Выбор редакции

Все

Публикации, которые получают больше внимания и попадают в Сюжеты РБК

Рекомендации партнеров: