Демпинг перестал работать, но зарабатывать на маркетплейсах можно. В выигрыше те, кто меняет подход. Разбираем реальные кейсы и решения
За последний год продавцы на маркетплейсах все чаще сталкиваются с ситуацией, когда замедление темпов продаж и рост выручки перестают приводить к росту прибыли. Ограничение возникает не из-за отсутствия спроса, а из-за того, что перестает сходиться экономика. В ряде случаев магазины сталкиваются с ситуацией, когда бизнес перестает приносить прибыль даже при сохранении высоких позиций и объемов продаж.
Маркетплейсы заметно изменились. Комиссии в ряде категорий выросли до 30–35%, усилилась нагрузка со стороны логистики и хранения, выросла стоимость возвратов. В результате совокупные расходы на товар (включая комиссии, логистику, хранение и маркетинг) в отдельных случаях достигают 50–70% от выручки.
В таких условиях прежняя модель, основанная на объеме и цене, теряет эффективность. Низкомаржинальные товары больше не выдерживают нагрузку: рост оборота перестает компенсировать расходы и начинает ускорять убытки.
При этом говорить о сжатии рынка некорректно. Скорее, он становится более зрелым: усиливается конкуренция, снижается доля случайных продаж, а ключевым фактором становится способность управлять экономикой. Дополнительно на ситуацию влияет и общий экономический фон — в частности, снижение покупательской способности и замедление темпов роста рынка.
Это приводит к изменению подхода к управлению. Фокус смещается с выручки на юнит-экономику: важно не сколько продается, а сколько зарабатывается с каждой единицы товара с учетом всех расходов (комиссии, логистики, хранения и продвижения).
Меняется и сама логика работы. Ассортимент перестает быть максимально широким и становится управляемым, решения по цене и акциям принимаются на основе расчетов, усиливается контроль оборачиваемости и остатков, а новые товары тестируются небольшими партиями вместо закупок «в объем».
Фактически бизнес на маркетплейсах перестает быть торговлей и превращается в управляемую финансовую модель.
Какие решения начинают работать
На практике рост сейчас дают не отдельные инструменты, а изменение подхода к бизнесу.
Во-первых, продавцы сокращают ассортимент. Вместо сотен позиций остаются только те, которые дают маржу и оборачиваемость. Широкая линейка без контроля экономики перестает быть преимуществом и начинает создавать издержки.
Во-вторых, меняется подход к запуску товаров. Новые позиции все чаще тестируются небольшими партиями, без крупных закупок. Это снижает риск и позволяет быстро адаптироваться к спросу.
В-третьих, усиливается работа с продуктом. Конкуренция все реже строится только на цене — продавцы начинают добавлять ценность через комплекты, позиционирование, упаковку и сценарии использования.
Как это работает на практике
Один из показательных кейсов — бренд базовой одежды, который смог выстроить новое прибыльное направление без смены ниши.
Компания продавала oversize-футболки (футболки больших размеров) из плотного хлопка. Формально они позиционировались как мужские, но значительная часть продаж приходилась на женщин за счет универсального кроя и базового дизайна. Это был продукт с узнаваемым позиционированием и стабильным спросом.
Ситуация изменилась на фоне роста конкуренции и давления со стороны дешевых товаров. При среднем чеке 2500–3000 рублей конкурировать с аналогичными по виду футболками за 700–1000 рублей становилось все сложнее.
При этом внутри бизнеса оставался неиспользуемый ресурс: обрезы ткани, которые раньше утилизировались, так как их было недостаточно для пошива взрослых размеров.
Решение нашлось в переработке ассортимента. Из этих остатков начали отшивать детские футболки. Сформировали минимальную размерную сетку (только ходовые размеры), выбрали два базовых цвета (белый и черный). Позиционирование не меняли: тот же oversize, унисекс, базовый продукт, который держит форму и не выцветает.
За счет того, что ткань уже была в наличии, себестоимость составила около 150 рублей за единицу — фактически только стоимость пошива. Это позволило конкурировать по цене с массовыми товарами, не снижая качества.
Дополнительно детскую линейку встроили в существующую воронку продаж: в карточках взрослых товаров начали использовать визуал с семейным образом — родитель и ребенок в одинаковых футболках. Это усилило конверсию, так как основная аудитория уже покупала одежду для семьи.
Этот кейс показывает важный сдвиг: владельцы бизнеса начинают искать новые направления развития, не зацикливаясь только на своей текущей нише. Во многих случаях точки роста действительно находятся внутри текущего бизнеса — в переработке ассортимента и более точной работе с продуктом.
Другой сценарий — когда рост требует не доработки, а смены модели
Один из примеров — компания, которая долгое время работала в категории женского белья: топы, трусы, бюстгальтеры. Обороты оставались стабильными, но сама ниша постепенно становилась перегретой. Конкуренция усиливалась, особенно со стороны дешевых товаров, и в какой-то момент экономика начала сходиться все хуже, вплоть до работы на грани себестоимости. Попытки удержаться за счет цены только усугубляли ситуацию.
Тогда было принято решение не оптимизировать текущую модель, а пересобрать ее. Провели анализ категорий и выбрали новую нишу — фрезы для маникюра со средним чеком 300 рублей.
В этой категории сошлись несколько факторов: ниже комиссия, выше оборачиваемость и более простая логистика. В частности, на Ozon для товаров с чеком до 500 рублей применяется пониженная комиссия по сравнению со среднерыночной. Это позволило ускорить оборачиваемость и выстроить более управляемую экономику.
Товар начали закупать крупными партиями, так как он компактный и не требует сложного хранения. За год новое направление дало около 11 млн рублей выручки и около 2 млн рублей прибыли.
При этом компания не отказалась полностью от прежней категории: в белье оставили несколько наиболее маржинальных позиций и сократили ассортимент до минимально необходимого.
Дальше начали искать новые точки роста уже внутри этой модели: запустили микро-производство с использованием 3D-печати и начали тестировать небольшие товары и аксессуары, которые можно быстро выводить на рынок.
Этот кейс показывает другую стратегию: иногда рост достигается не за счет оптимизации, а за счет смены категории и пересборки экономики бизнеса.
Что это значит для рынка
Сегодня демпинг перестал быть универсальным инструментом. Он все еще может использоваться как тактика, но больше не дает устойчивого преимущества.
Рынок не схлопывается, а усложняется. Усиливается конкуренция, растет роль аналитики и управления, снижается доля случайных продаж.
В этих условиях выигрывают те, кто:
- считает экономику на уровне единицы товара;
- управляет ассортиментом, а не просто расширяет его;
- тестирует гипотезы вместо крупных ставок;
- ищет точки роста внутри бизнеса, а не только в новых нишах.
Маркетплейсы продолжают расти, но правила игры изменились. И ключевым фактором становится не цена, а способность адаптироваться и управлять моделью бизнеса.
Выбор редакции
Публикации, которые получают больше внимания и попадают в Сюжеты РБК
Рекомендации партнеров: