HR-директор и новый CEO: как стать стратегическими партнерами за 100 дней

Тренер-консультант SellWell Александр Наумов объясняет, как HR-директору выстроить союз с новым CEO и укрепить стратегическое влияние

Смена генерального директора почти всегда становится проверкой и для HR-функции и для бизнеса в целом. Именно в этот период видно, останется ли HR-директор в сервисной роли при новом лидере или станет для него полноценным стратегическим партнером. Александр Наумов, тренер-консультант SellWell с более чем 15 годами опыта в тренинговой индустрии и многолетним практическим опытом в продажах, переговорах и управлении, разбирает, как HRD выстроить рабочий союз с новым CEO в первые 100 дней и предотвратить риск маргинализации своей роли.

Смена генерального директора — одно из самых стрессовых событий в организации. Согласно исследованию McKinsey (2023), около 40% новых CEO покидают пост в течение первых 18 месяцев, и в 27% случаев причиной становится неспособность выстроить работающую управленческую команду. В этой системе особое место занимает HR-директор (CHRO). С одной стороны, он обладает уникальной информацией о человеческом капитале, культуре и скрытых конфликтах. С другой — новый CEO часто воспринимает HR как «придаток предыдущего режима», что создает риск маргинализации функции.

В теории управления стейкхолдерами Фримена (R. E. Freeman, 1984), CEO и HRD являются критическими взаимозависимыми агентами. Их отношения лежат в плоскости двустороннего ситуационного контроля: каждый нуждается в легитимации власти через компетентность и лояльность другого. Однако практика показывает, что большинство HR-директоров выбирают одну из двух проигрышных стратегий: либо пассивную адаптацию («что скажете, то и сделаем»), либо преждевременный конфликт из-за культурных разрывов. Эффективная модель — это активное сопряжение целей и мета-компетенция перевода власти во влияние.

В классической теории власти Френча и Рэйвена (J. R. P. French, B. Raven, 1959) выделяется пять базовых источников власти. У нового CEO доминируют легитимная (закрепленная уставом) и принудительная власть. У HR-директора — экспертная (знание людей, процессов, трудового права) и референтная (неформальный авторитет среди старожилов). Проблема в том, что экспертная власть часто обесценивается в глазах нового лидера, пришедшего из другой индустрии или с фокусом на финансы.

Например, в кейсе «Яндекс.Такси» (2021) новый гендиректор с производственным бэкграундом инициировал сокращение учебного центра, посчитав его «затратной арт-терапией», что привело к падению NPS среди водителей на 18% за квартал. Только после анализа данных о связи обучения с удержанием HRD удалось восстановить бюджет, но статус HR был надолго подорван.

Какой вывод здесь можно сделать: необходимо трансформировать экспертную власть в инструментальную, то есть показывать не просто «я знаю людей», а «я обеспечиваю измеримый вклад в EBITDA через управление людьми». Современные HR-метрики (доход компании на сотрудника, качество найма, текучесть талантов, ROI HR-инициатив, процент лидеров) становятся здесь мостом между HR и финансовой логикой CEO.

Исследования Д. Келтнера (D. Keltner, 2016) показывают: при обретении позиции власти у людей снижается активность зеркальных нейронов, отвечающих за эмпатию, и возрастает склонность к стереотипизации. Новый CEO склонен проецировать предыдущий успешный опыт — если он «вырос» из продаж, он будет требовать «продажной» HR-метрики; если из производства — то жесткой дисциплины. Это явление в организационной психологии называется эффектом молотка (А. Маслоу): «если у тебя есть молоток, все вокруг кажется гвоздем».

Практический пример: в «Альфа-Банке» при смене председателя правления новый CEO, бывший операционный директор, потребовал от HR внедрения ежедневного скраминга всех рекрутеров с фиксацией каждого действия. HRD попытался аргументировать, что рекрутинг — творческая область, но был проигнорирован. Итог — увольнение половины команды подбора, увеличение времени, необходимое для найма с 14 до 32 дней. Конструктивное решение, найденное позже новым HRD — создание гибридного дашборда, где операционные метрики (число скринингов) соседствовали с качественными (индекс соответствия кандидата культуре).

Согласно модели, онбординга Уоткинса (M. Watkins, 2003) для руководителя, первые 90 дней — это период проверки «соответствия роли». Новый CEO ищет быстрые победы, чтобы легитимизировать свою власть перед советом директоров. HR-директор может стать либо соавтором этих побед, либо «человеком, который всегда говорит, нет». Ключевая идея прикладной теории организационного поведения: новый лидер не принимает культуру как данность, он конструирует свою версию истории организации. HR здесь выступает либо хранителем культурного кода, либо архитектором новой реальности.

В российском ритейле (кейс «Магнит», 2022) после прихода CEO из X5 Group HR-директор занял позицию «культурного переводчика»: он помог новому руководителю отличить токсичные субкультуры отдельных складов от сильных традиций клиентоцентричности. Совместно они запустили «турнир быстрых улучшений» — 45-дневную программу, где сотрудники предлагали изменения, а CEO лично награждал лучших. В результате через 4 месяца лояльность персонала выросла на 23%, а новый CEO публично назвал HR «советником номер один».

На основе синтеза теорий и эмпирических наблюдений предлагается рассмотреть модель, состоящую из трех последовательных этапов: диагностика, сопряжение, совместное проектирование.

Уровень 1. Диагностика без угрозы (Дни 1–30)

В этот период нельзя:

• Демонстрировать владение «тайной информацией» о прежних ошибках CEO.
• Критиковать текущую систему без запроса.
• Навязывать сложные HR-проекты.

Необходимо:

• Провести стилевую диагностику нового лидера по модели DISC или HOGAN. Важно понять: он ориентирован на задачу или на отношения? Микроменеджер или стратег? Исследование Deloitte (2023) показывает: 64% конфликтов HRD-CEO происходят из-за несовпадения стиля принятия решений.
• Создать карту стейкхолдеров среди топов: кто поддерживает нового CEO, кто нейтрален, кто скрыто сопротивляется. HR здесь использует свою референтную власть аккуратно, не нарушая этику.
• Подготовить «инвентаризацию быстрых побед» — три-пять HR-инициатив, которые можно реализовать за месяц и которые напрямую видны CEO. Пример: ускорение закрытия критической вакансии (финансовый директор, техдиректор) или снижение прогулов в пилотном подразделении.

Кейс из практики: Международная IT-компания, новый CEO из США требовал от HRD еженедельного отчета «по каждому сотруднику» (в компании 5000 чел). HRD не стал спорить, но подготовил дашборд по принципу «управление по исключениям» — показал только критически низкую вовлеченность и высокий риск ухода. Через три недели CEO сам попросил убрать детализацию и перейти к агрегатам. Доверие выросло.

Уровень 2. Сопряжение метрик и языка (Дни 31–60)

На этом этапе HRD должен перевести HR-показатели на язык P&L. Типичная ошибка — говорить «процентами вовлеченности» и «развитием талантов», когда CEO думает о cash flow. Психология власти здесь подсказывает: чтобы тебя слышали, говори на языке того, у кого больше легитимной власти.

Практический алгоритм:

• Заменить «eNPS» на «корреляцию между ENPS и прибыльностью подразделения» (покажите регрессию).
• Вместо «часов обучения» — «внутренний рост снижает затраты на рекрутинг».
• Создайте совместную метрику с CEO. Например, если его цель — рост выручки на 20%, ваша цель — снижение добровольной текучки среди топ-лидеров с 15% до 8%, что экономит $500k на замене.

Пример из ритейла: В «Ленте» после смены CEO HRD договорился о KPI «скорость закрытия вакансий в новых гипермаркетах». Но не просто как об HR-метрике, а как о вкладе в срок выхода на плановую мощность. Когда CEO увидел, что задержка на 5 дней открытия магазина стоит $50k упущенной прибыли, он лично утвердил бонусы рекрутерам за досрочное закрытие. HRD стал соратником, а не снабженцем.

Уровень 3. Совместное проектирование культуры (Дни 61–100 и далее)

К третьему месяцу новый CEO обычно уже сталкивается с сопротивлением среднего звена или нестыковкой стратегии и реальных возможностей персонала. Здесь HR-директор должен предложить совместный аудит культуры с использованием модели Кэмерона-Куинна (OCAI) или Denison.

Успешный кейс: фармацевтическая компания «Биокад». Пришедший из западного дивизиона CEO хотел внедрить «agile по учебнику», что вызвало отторжение у R&D-отдела с академической культурой. HRD предложил не ломать, а «наслоить» — создать agile-команды на стыке R&D и коммерции, оставив внутри лабораторий иерархию. CEO согласился, увидев пилотные результаты. Отношения перешли в партнерство: HR перестал быть «службой», став соавтором оргдизайна.

Важно не навязывать «правильную культуру», а выявить разрывы между декларируемым (стратегия CEO) и реально действующим (поведенческие нормы). По данным SHRM (2024), 71% новых CEO считают культуру ключевым ограничителем, но только 23% доверяют HR ее менять. Доверие рождается создание кросс-функциональной группы «CEO + HR + 5 линейных руководителей» для пересмотра матрицы компетенций.

Ошибки, разрушающие отношения: взгляд с позиции организационной защиты

Организационный психолог К. Арджирис (C. Argyris) ввел понятие «защитных рутин» — поведенческих паттернов, мешающих обучению. Для HR при новом CEO типичны три деструктивные защитные рутины:

Отношения HR-директора с новым генеральным директором — это не вопрос личной симпатии или тактической лояльности, это сложная управленческая конструкция, в которой пересекаются властные асимметрии, психологические проекции и культурные инерции. Как показывает и теория, и практика, наиболее устойчивые отношения возникают там, где HRD отказывается от двух мифов: «HR должен угождать» и «HR должен защищать культуру любой ценой». Вместо этого он выбирает третью позицию — архитектора сопряжения.

Такой HR-директор не ждет, пока CEO разберется в людях, и не бомбардирует его HR-терминами. Он использует первые 100 дней, чтобы перевести знание о людях на язык бизнес-результатов, создать быстрые победы и затем — совместно спроектировать правила игры. В этой модели новый CEO перестает воспринимать HR как тормоз или сервис, начиная видеть в нем одного из ключевых творцов своего управленческого успеха. А для самой HR-функции это шанс окончательно перейти от роли «отдела кадров» к роли стратегического партнера, что в условиях турбулентности 2020-х годов становится не просто желательным, но критически необходимым.

Источники изображений:

sellwell.ru

Выбор редакции

Все

Публикации, которые получают больше внимания и попадают в Сюжеты РБК

Рекомендации партнеров: