Екатерина Лапшина — сооснователь Okko, основатель и генеральный директор инвестиционной компании ERA Capital. В 15 лет она поступила в университет, в 22 уже отвечала за развитие бизнеса в крупной промышленной компании, а к 33 выкупила Okko и вывела сервис в топ рынка. В интервью Russian Business Лапшина говорит о цене амбиций, фантомных болях после продажи Okko и технологических направлениях, в которые самое время инвестировать.
Экстернат, разрыв с привычной средой и скорость как способ справиться
— Со стороны ваша карьера выглядит очень стремительной. Куда вы так спешили с 15 лет? Ловили ли вы себя на мысли: «Я слишком быстро бегу» — или тогда этого ощущения не было?
— Ощущение, что я слишком спешила, пришло задним числом. Но само чувство, что мне очень надо и что я тороплюсь, у меня точно было. Помню его до сих пор.
В школе у меня, помимо учёбы, было очень много всего: олимпиады, роль старосты, я брала на себя много дополнительных обязанностей. И, как потом говорили родители, в какой-то момент перегрузилась. Этот период я даже плохо помню.
Родители решили освободить мне полтора года и перевели меня в другую школу, чтобы я окончила там 10-й и 11-й классы экстерном за полгода. Они хотели, чтобы я могла спокойно сосредоточиться на подготовке к вступительным экзаменам. Но в тот момент у меня включилась какая-то внутренняя компенсация: мне нужно было срочно доказать, что решение пойти в экстернат было правильным. Для меня это значило, что я должна поступить в тот же год и не сбавлять темп.
— Насколько это было для вас комфортным?
— Это было очень дискомфортно: меня вырвали из привычной среды, отношения с бывшими одноклассниками оборвались, а с новыми людьми не сложились.
Я торопилась, потому что мне нигде не было комфортно, и придумывала себе задачи, которые смогу решить. Желательно со звёздочкой.
В нашей семье было нормально иметь своё мнение и высказывать его. Не в формате подросткового бунта, а в установке: я решаю, потому что знаю, как правильно. Такой была история с выбором вуза.
Сначала я решила, что пойду в архитектурный. Потом резко передумала. Я видела растерянность родителей, они не понимали, что с этим делать. Дальше я решила поступать на мехмат МГУ. Поступила, но учиться туда не пошла: там была история с вымогательством взятки, и у меня на этот счёт была принципиальная позиция. Поэтому в 15 лет я пошла учиться в Институт международных экономических связей.
Таких решений в моей жизни было много: я действовала самостоятельно, иногда даже раньше, чем была к этому готова. В какой-то момент этой самостоятельности, пожалуй, стало даже слишком много.
— Если оглянуться назад, вас тогда стоило остановить?
— Сейчас, глядя на своих детей, я понимаю: в 16 лет я была ребёнком. Даже со всей своей, как мне тогда казалось, взрослой и обгоняющей других головой, это всё равно был совсем другой этап развития. Всё равно ребёнок. Не зря люди обычно поступают в университет в 17–18 лет: к этому моменту они психологически более готовы.
На мою дальнейшую скорость повлиял не только характер, но и время. В 2000-е рынок быстро рос, приходили иностранные компании, возможностей было много, а молодых специалистов не хватало. Если ты видел эти возможности и умел под них подстроиться, можно было быстро двигаться вперёд.
У меня всегда была понятная цель: я её ставила и шла к ней. Чем быстрее доходишь, тем лучше себя чувствуешь.
Мне повезло с руководителями: они стали для меня ролевыми моделями. Я начала видеть, что, оказывается, можно и так, и по-другому. В какой-то момент вариантов становится больше. Хотя по меркам того времени я выбирала странные траектории: например, могла уйти из корпоративной карьеры в большой корпорации в частный финтех на ранней стадии. У меня всегда был чуть больший аппетит к риску и чаще получалось, чем нет. Это давало уверенность пробовать дальше.
— Склонность к риску часто называют ключевым качеством предпринимателя. В вашем случае она откуда?
— Я не могу сказать, что у меня была врождённая предпринимательская жилка. Скорее это шло из головы — из внутренней установки и активной жизненной позиции.
У меня не было опыта, как у многих, кто с детства начинал зарабатывать. Для меня деньги не были самоцелью, и в этом смысле я благодарна родителям. Меня воспитывали с установкой: получи хорошее образование, а дальше найдёшь, где себя применить. Родители были инженерами. Отец при этом вёл свой небольшой бизнес, но он никогда не называл себя предпринимателем. Говорил, что просто занимается строительными и инженерно-коммуникационными проектами.
Уже в университете я поняла, что хочу двигаться в сторону управления бизнесом. Меня привлекало то, что там есть и задачи, и люди — вокруг можно выстраивать системы.
Источник: генерация
Страх облажаться, жёсткость как реакция и умение не давать «гулять по буфету»
— В одном из интервью вы рассказывали, как в 23 года, работая проектным менеджером в промышленной компании «Энергопром», поехали в Челябинск продавать её непрофильные активы. Там вас встретили опытные управленцы, которые сначала приняли вас за секретаря и попросили принести кофе. Но вы не растерялись и провели переговоры на равных. Этот эпизод иллюстрирует вашу внутреннюю уверенность или тогда в неё ещё приходилось играть?
— Моя уверенность тогда складывалась из нескольких вещей. Во-первых, я приехала с мандатом от компании — у меня были полномочия. Во-вторых, за мной стояли руководители, которые демонстрировали феноменальную смелость, и я, наверное, поймала тот же настрой. И в-третьих, это отчасти была реакция на страх: я лучше нападу первая, чем буду ждать, пока начнут давить на меня. В этом смысле у меня тогда почти не было рефлексии: местами из неуверенности и страха я могла действовать излишне жёстко.
— Можете привести пример своей избыточной жёсткости?
— Можно заранее обозначить позицию: кто вы, что вы собираетесь делать, и дать понять, что дойдёте до конца. Такое поведение 23-летней девушки уже воспринимается как жёсткость.
Сейчас я понимаю, что на фоне того, как молодо я тогда выглядела, всё это могло казаться довольно неуместным.
Во-первых, есть масса исследований о том, как одна и та же фраза с одинаковой интонацией воспринимается по-разному в зависимости от того, кто её произносит: если мужчина — «нормально», если женщина — «жёстко», «неприятно».
Во-вторых, люди, считывая определённый внешний вид, ждут соответствующего поведения. Когда реальность не совпадает с их ожиданиями, возникает шок и ступор, а это неприятные состояния. Даже если ты просто идёшь решать задачу и не собираешься никого «укатывать», сам этот диссонанс уже сильно влияет на людей.
Поэтому как жёсткость воспринимается даже обычная прямота, например когда ты просто говоришь: «Давайте по делу». Никому не нравится, когда его ловят на манипуляции и не дают уйти от сути.
Я не одну сделку выигрывала за счёт этого: внимательно выслушиваешь, а потом возвращаешь разговор к главному вопросу и просишь ответить по существу. В такие моменты люди могут злиться, повышать голос, хлопать дверьми, хотя ничего страшного не происходит. Просто им не дают «гулять по буфету».
Это и есть позиция силы: когда заранее очерчена рамка разговора.
— Вы применяли такую тактику интуитивно или она уже в 20 лет была вашей стратегией?
— Есть хорошая формула: ты — это то, что ты не можешь не делать. Если я не могу не говорить прямо, я буду говорить прямо. Иначе я начну «грызть ногти» и уходить в себя.
Мой жанр не многоходовые манипуляции. Мой способ — выстроить комбинацию, объединить людей и прямо добиться результата.
Я себя не ломала. Вначале ты просто идёшь за своими естественными склонностями: не умеешь писать левой рукой — пишешь правой. Уже потом на это накладывается теория и появляются осознанные навыки. А на старте ты просто действуешь интуитивно.
— Это чем-то похоже на юношеский максимализм…
— Конечно, в этом был и элемент юношеского максимализма: «Я честная, я буду говорить прямо». Но была и другая сторона — страх облажаться. Когда тебе дают большую ответственность, ты начинаешь делать в несколько раз больше. Возникает ощущение: назад нельзя, «за спиной Москва» — можно только идти вперёд.
И кстати, в промышленной среде такая прямота хорошо работает. Те же челябинские управленцы не любят манипуляции: они ценят прямой разговор, если при этом не нарушается дистанция. Как только они понимали, что со мной можно говорить в привычной для них манере, сразу расслаблялись.
Вообще, для молодых менеджеров одна из главных сложностей — правильно выстроить дистанцию. Либо ты её слишком сокращаешь и уходишь в панибратство, либо, наоборот, делаешь слишком большой и отдаляешься.
— Не было ли ощущения, что вы выпадали из своего поколения? Уже тогда вас окружали другие задачи, другие интересы, другие люди. С кем вы чувствовали себя ближе — с ровесниками или с теми, кто старше?
— Я почти никогда не оказывалась в компании ровесников: рядом со мной всегда были люди старше. Так сложилось: сначала школьные лагеря, потом университет, где ребята в группе были на два года старше. А разница между 16 и 18 — это пропасть. В этом возрасте каждый год почти квантовый скачок.
Потом, когда начала работать, меня стали окружать люди ещё старше. Когда я и мои коллеги стали заниматься консалтингом промышленных предприятий, разница в возрасте уже была почти вдвое: нам — 20–25, директорам предприятий, с которыми мы взаимодействовали, — 40–50. Тогда они казались «стариками», а сейчас я понимаю, что это мы были совсем молодые. (В 2004 году Екатерина Лапшина начала свою карьеру с работы в Ernst & Young консультантом — в банковской, затем в промышленной практике, а потом, в 2006-м, ушла из консалтинга и стала проектным менеджером в промышленной компании «Энергопром», одном из ведущих производителей углеграфитовой продукции в России. — Прим. ред.)
Мне, наверное, повезло: я была интересна руководителям. Я действительно слушала, впитывала, старалась говорить на их языке. У меня было ощущение: если в меня вкладываются, я должна на это ответить. Потому что время — самая ценная инвестиция. Поэтому я и проводила больше времени с теми, с кем совпадала по интересам, — а это чаще были люди старше.
— Чем молодые сотрудники и предприниматели, с которыми вы сейчас работаете, отличаются от вашего поколения в их возрасте?
— Я не могу сказать, что много взаимодействую с совсем молодыми. Фаундеры, с которыми я работаю, — это, как правило, 30-летние люди, уже с опытом, которых отличает ответственность, ориентация на результат, фокус на цели и умение держать слово. Что касается совсем молодых ребят, то я часто вижу среди них тех, кто справляется с небольшими задачами, но не делает следующий шаг. Как только становится некомфортно — они останавливаются. При этом результат хотят не сегодня, так завтра, хотя устойчивый результат требует времени. Это не значит, что «всё пропало», — просто люди растут в разных контекстах и мы в целом стали меньше вкладываться в коммуникацию с теми, кто растёт.
— Как вы воспитываете дочерей? Чем ваш подход отличается от того, как воспитывали вас?
— Главное отличие — в понимании, что мир гораздо сложнее, чем «чёрное и белое». В нём больше оттенков, стратегий, интерпретаций чужого поведения. Это не только «да — нет», «хорошо — плохо».
Если честно, самое важное — это психика. Для меня принципиально вырастить человека с границами и моральными принципами, который способен выдерживать сложность мира и находить в нём себя. Потому что самое страшное — вырастить человека без этой внутренней опоры.
— Как вы это делаете на практике?
— Если честно, на практике я в первую очередь воспитываю себя. Все сложные ситуации с детьми — и со старшими, и с младшей — в итоге оказываются про меня.
Например, мне очень тяжело, когда ребёнок плачет. Хочется, чтобы это быстрее закончилось. Хотя плач — нормальная эмоция. Но у меня есть внутренний триггер: в моём детстве плакать считалось слабостью.
Я прорабатывала это с психологом, и он задал мне вопрос: «А почему ты не испытываешь сочувствия?» И вдруг я поняла: дело не в ребёнке, а во мне. Я реагирую из другой точки.
Или другой пример: я не выношу, когда вещи разбросаны. Меня это раздражает, но точно не стоит ежедневных конфликтов. Здесь всё решают повторение и терпение — в какой-то момент они дают результат.
В этом смысле дети и управление очень похожи: люди не читают мысли, поэтому много приходится спокойно повторять. Точно не назову себя здесь мастером — для меня это постоянная работа над собой.
Ставка на подписку, когда она ещё не была мейнстримом, фантомные боли после продажи Okko и потеря 70 млн $
— Okko не первый год входит в топ-3 онлайн-кинотеатров России. В 2025 году рынок онлайн-видеосервисов резко вырос: выручка достигла 178 млрд рублей против 123 млрд годом ранее. Причём главным драйвером роста стала подписка. Как вам ещё в 2015 году, когда вы только начали управлять Okko, удалось предвидеть этот тренд и сделать ставку именно на подписную модель?
— К тому моменту у меня уже было около пяти лет опыта в медиа, я видела разные бизнес-модели, знала сценарии потребления контента и понимала, когда подписка работает. (С 2010 по 2015 год Екатерина Лапшина была директором по развитию медийного бизнеса в группе «СКМ». — Прим. ред.) Но для нашего рынка это всё равно была рискованная ставка: все говорили, что за подписку никто в России не будет платить, ведь есть пиратство и файлообменники.
Тогда, в 2015 году, пользователи платили за отдельные фильмы. Я сразу сказала: так модель не взлетит. Без подписки мы каждый раз заново продавали человеку контент, а это слишком тяжело для бизнеса. В какой-то момент стало понятно, что подписка — вопрос выживания. Поэтому мы сделали ставку не просто на доступ, а на ценность, за которую человек готов платить: удобство, рекомендации, качество, быстрый выбор и сильный контент. Например, мы первыми среди российских сервисов включили в подписку «Амедиатеку» и решили никогда не размещать рекламу.
Тогда встал вопрос: как донести ценность подписки и какую цену на неё поставить. Так родился «триал за один рубль»: если человек не понимает, предоставь ему пробный период пользования подпиской за символическую плату.
Затем мы продолжили наращивать ценность подписки и выстраивали каналы продаж. Например, мы стали сотрудничать с крупными ретейлерами, которые продавали бытовую электронику. Вместе с телевизорами они предоставляли временную подписку на Okko. Тогда онлайн-кинотеатры были новым трендом, и партнёры охотно использовали его в своём маркетинге.
В итоге Okko занял свою позицию на рынке и сейчас входит в топ-3, занимая второе место после «Кинопоиска». Хотя я считаю, что Okko должен быть первым. Просто «Кинопоиск» как часть экосистемы «Яндекса» быстрее получил не рыночное, а инфраструктурное преимущество. Этот онлайн-кинотеатр вместе с «Яндекс Go» вошёл в пакет «Яндекс Плюс», который оказался эффективнее для распространения, чем пакеты, в которые вошёл Оkko.
— Что было для вас самым сложным этапом в работе с Okko?
— Самым сложным была работа с командой. (В 2014 году Екатерина Лапшина стала советником по управлению активами фонда Marsfield, одним из них был онлайн-кинотеатр Yota Play, который почти сразу после прихода Лапшиной в команду переименовали в Okko. — Прим. ред.) Вначале у команды были сомнения: люди занимались этим бизнесом до меня, у них были свои страхи, недоверие, непонимание, позиция.
Помню нашу первую встречу с командой: мы обсуждали стратегию. Okko тогда назывался Yota Play и был убыточным активом фонда Marsfield. Передо мной стояла задача развить этот онлайн-кинотеатр. На встрече я обозначила, что именно мы будем делать: как перестраивать компанию, как заходить в переговоры, как закрывать финансовые разрывы. Я изначально воспринимала этих людей как равных себе и не пыталась никого «переехать».
Мне было важно, чтобы команда приняла стратегию, которую я предлагала, а не просто исполняла её. Поэтому приходилось постоянно балансировать между внутренним ощущением «я точно знаю, как надо» и необходимостью договариваться.
Тогда же я остановила переговоры с инвесторами и сказала, что будущее — за подпиской.
Ещё я сказала, что пойду к акционерам просить 3 млн $, чтобы стабилизировать компанию, и выведу её в безубыточность за год.
На меня тогда смотрели как на человека, который говорит невозможные вещи: на рынке не было ни одного прибыльного онлайн-кинотеатра, все считали это венчурной историей.
После первой встречи ушла примерно половина менеджмента. Но через год мы действительно вышли на безубыточность. (В 2017 году Екатерина Лапшина выкупила у партнёров фонда Marsfield их российские активы, в том числе онлайн-кинотеатр Okko, и стала развивать их самостоятельно. Тогда же она основала свою инвестиционную компанию ERA Capital. В 2018 году Okko вошёл в Rambler Group, а Лапшина взамен получила долю в этой компании и продолжила управлять Okko. В 2020 году «Cбер» выкупил Rambler Group, так Okko вошёл в экосистему «Сбера». — Прим. ред.)
— Вы говорили, что вам было сложно отпустить Okko и даже возникали «фантомные боли». Это ощущение уже прошло или всё ещё остаётся?
— Нет, «фантомных болей» уже нет. Осталась гордость за продукт. Всё, что я сейчас вижу, — это база, которую мы заложили. Сервис по структуре во многом остался таким же, а пользовательская и технологическая основа до сих пор держит рост. Мы тогда росли по 60–70% в год — и эта база до сих пор позволяет сервису масштабироваться.
Но сейчас это уже не отдельный бизнес с классической экономикой, а часть конкуренции экосистем, поэтому сравнивать бессмысленно. Рынок тоже изменился: сегодня конкурируют через контент. У нас была другая стратегия под другой контекст: мы конкурировали скоростью выбора, качеством клиентского опыта и рекомендаций сервиса.
Единственный вывод, который я для себя сделала: избыток денег — это плохо. Когда бюджеты безграничны, это даёт не лучший результат. Иногда меньшие ресурсы заставляют работать точнее. Но это уже связано с задачами экосистемы.
— В одном из интервью вы говорили, что, когда выкупили активы у фонда Marsfield и основали свою инвестиционную компанию ERA Capital, у вас было около 50 или 70 млн $ обязательств — в разных источниках называются разные суммы. Можете уточнить, какая это была сумма и что это были за обязательства?
— Там смешались разные цифры. Если говорить про активы, которые я выкупала, их оценка была примерно 60–70 млн $.
Я брала на себя обязательство вернуть акционерам номинал инвестированных средств с доходностью. По номиналу это было около 55 млн $, дальше на эту сумму начислялись проценты. Но важно понимать: этим обязательствам всегда соответствовали активы и их финансовые результаты — вырастут они или нет.
Цифра в 70 млн $, которая иногда звучит в интервью, — это другая история. Это была сделка, где мы выдали коммерческий кредит, как потом выяснилось, мошенникам и полностью потеряли эти деньги. Я была частью этой сделки, и ответственность в итоге легла на меня. Но это отдельный эпизод, он не связан с Okko и теми активами.
— Как вы себя чувствовали, когда обнаружилось мошенничество?
— Когда мы поняли, что нас обманули, по-другому я это назвать не могу, это был сильный удар. Там всё было многослойно: фальшивая отчётность, которую давали и нам, и банкам, обещания сделок с капиталом, которые в реальности были невозможны. Всё это вскрывалось постепенно.
Я видела какие-то сигналы, но не отреагировала. Когда мошенничество обнаружилось, я ощутила не столько страх, сколько опустошение. Чувство, что при всём своём опыте я попала в такую ситуацию — и теперь несу за неё ответственность. Включилось всё: внутренний критик, самозванец. Я занималась, по сути, самобичеванием.
У меня тогда в голове крутилась одна мысль: я же профессионально делаю сделки, у меня за плечами десятки кейсов — как я могла так ошибиться?
— Как вы с этим справились?
— Во-первых, время. Во-вторых, очень помогли близкие, особенно муж. Мы много об этом говорили. Он пытался до меня донести, что я не всесильна и не могу отвечать за всё.
Для меня это был крайне тяжёлый опыт: притом что в жизни тогда было много хорошего, эта история сильно меня выбила из колеи. Я примерно год с этим разбиралась, проходя через разные стадии.
— В финансовом плане это было легче пережить, чем в психологическом?
— В финансовом — это было очень больно, хотя последствия проявились не сразу. А в психологическом — скорее закаляющий опыт. Ты просто понимаешь, что бывает и так.
Источник: генерация
Технологические тренды, выбор ниш и запуск продукта после прогрева рынка
— Уже девять лет вы руководите инвестиционной компанией ERA Capital. Поэтому хочется поговорить о том, в какие технологические направления сегодня смотрят инвесторы?
— Если говорить про венчурных инвесторов, то в России они всегда были редкостью. Это один из самых рискованных сегментов: когда есть альтернативы с высокой доходностью, до венчура часто просто не доходят. Но рынок есть, и на нём уже сформировались свои игроки.
Если говорить про технологическую повестку, венчур всегда смотрит чуть вперёд относительно текущего уклада. Сегодня это ИИ, робототехника, диптех, биотех, фудтех — те направления, где можно найти модели опережающего роста.
Параллельно на российском рынке продолжают работать инфраструктурные инвестиции: просто сама инфраструктура меняется. Когда-то это были дороги, потом логистика и склады. Сейчас — вычислительные мощности. Вокруг этого формируется целый слой индустрий: дата-центры, сервисы, обвязка*Обвязка вокруг вычислительных мощностей — это совокупность программных, аппаратных и инфраструктурных решений, которые обеспечивают эффективную работу, управление и использование вычислительных ресурсов..
То же самое происходит с робототехникой: раньше она плохо окупалась, сейчас экономика изменилась, появились сервисные модели. Меняется и рынок софта. С развитием ИИ появятся новые требования к продуктам и новые пользовательские сценарии.
Отдельно формируются рынки, связанные с долголетием, здоровьем, БАДами, генетикой. Растёт запрос на ментальное здоровье. Следующий уровень решений будет в образовании и медицине.
В общем, «меню» довольно широкое, и оно касается не только венчура: во многих сегментах уже есть зрелые компании с новыми бизнес-моделями.
— Во что инвестируете лично вы?
— Я инвестирую в то, что лучше понимаю. Это, во-первых, интернет вещей*Интернет вещей (IoT — Internet of Things) — это экосистема физических объектов, которые оснащенны датчиками, программным обеспечением и сетевыми технологиями для взаимодействия друг с другом или с внешней средой без необходимости участия человека. и вся инфраструктура вокруг: коннективность*Коннективность (связь) в интернете вещей — это технологии, процессы и протоколы, которые позволяют устройствам передавать и получать данные и взаимодействовать с облаком или другими устройствами. Пример таких технологий: Wi-Fi, Bluetooth, 5G, LoRaWAN., смарт-города, смарт-недвижимость. Рядом — робототехника, хотя это не мой основной фокус.
Второе направление — медиа, контент и образование. Например, в этом году я запустила эдтех-приложение GRO. Это приложение, в котором собраны практические симуляции, тренажёры, упражнения и персональный помощник для развития своего дела, карьерного трека или бизнеса. Он помогает выстраивать траекторию — в найме, в предпринимательстве или в гибридной карьере — и развивать ключевые навыки, которые влияют на рыночную стоимость.
— Почему для своего нового проекта вы выбрали именно эдтех?
— Я довольно давно слежу за этим рынком и в разной роли участвую в проектах — как инвестор и как советник. Образование как индустрия — огромный пласт, который до сих пор не прошёл фундаментальных изменений. Хотя контекст вокруг сильно изменился: вырос спрос на технические знания, актуальные компетенции, умение адаптироваться к постоянным переменам.
Проблема в том, что в эдтехе многое должно было произойти, но не происходило — просто не было технологического задела. Во-первых, из-за перегретых ожиданий: когда рынок не догоняет ожидания инвесторов по скорости роста, происходит коррекция. Во-вторых, потому, что в эдтехе было мало именно технологических решений. Часто это был офлайн-контент, который перенесли в онлайн: можно учиться не в классе, а дома. Но дальше встаёт вопрос эффективности. Если она не растёт, за счёт чего её повышать? И вот здесь нужна технология, а её как раз не хватало.
— Что изменилось сейчас?
— Сейчас этот сдвиг наконец стал возможен, в том числе благодаря ИИ. Теперь в эдтехе, как и в любой другой отрасли, будет формироваться новый класс решений: где-то старые игроки перестроятся и сохранят позиции, а где-то выиграют новые за счёт другого технологического стека и более точных продуктовых решений.
Но важно понимать: речь не о том, что всё заменит искусственный интеллект. Это инструмент, который усиливает пользовательский опыт: подбор, рекомендации, создание контента, взаимодействие.
— Вы сами пробовали заходить в эту историю раньше?
— Да. Первую версию продукта с использованием ИИ мы сделали ещё в 2023 году, но не стали её выпускать. Нам казалось, что нас обгонят большие языковые модели — LLM и что тот пользовательский сценарий, который мы хотим предложить, они закроют быстрее.
В итоге этого не произошло: сам сценарий оказался устойчивым и часть этих идей потом вошла в GRO.
— Это было ошибкой или правильным решением?
— Я рада, что тогда мы не пошли в запуск. В 2023 году пользователь просто не понимал, зачем ему использовать ИИ для таких задач, и нам пришлось бы долго объяснять ценность продукта.
Сейчас рынок прогрет: крупные игроки вложились в технологию и объяснять, чем узкие решения лучше универсальных моделей, стало гораздо проще.
— Как вы поняли, что сейчас правильный момент для запуска?
— Я постоянно смотрела на пользовательские сигналы. В какой-то момент стало видно, что этот сценарий начинают понимать не только техноэнтузиасты, но и более широкая аудитория.
Как только технология становится понятной массовому пользователю, а не только ранним последователям, — это и есть момент для запуска.
Источник: генерация
Мышление предпринимателя, страх самоидентификации и разрыв с образом «больших людей»
— Всё чаще говорят о том, что предпринимательское мышление — это базовый навык не только для тех, кто строит бизнес. На ваш взгляд, это уже новая норма или пока скорее переоценка?
— Единого определения предпринимательского мышления нет: каждый вкладывает в это понятие что-то своё. Я считаю, то предпринимателя отличает готовность действовать. Он меньше застревает в рефлексии и быстрее переходит к тестированию: попробовал — ошибся — скорректировал.
Но важно разделять предпринимательское мышление и компетенции. К компетенциям относятся, например, адаптивность — способность понимать контекст, встраиваться в него и при этом сохранять устойчивость; умение коммуницировать, то есть договариваться, продавать идею, собирать команду; способность видеть картину: понимать рынок, уметь анализировать и синтезировать информацию; ориентация на результат и понимание, как превратить идею в действие, продукт и бизнес.
— Можно ли научиться предпринимательскому мышлению?
— Да, это не врождённое, всё можно развить. Проблема часто в другом: люди берут на себя слишком большой вызов без поддержки среды. Отсюда миф про «прыжок веры» — что нужно резко рискнуть, запустить бизнес и потом разбираться по ходу.
Но реальность сложнее. Например, человек работает как фрилансер на несколько стран и у него есть небольшой офлайн-бизнес — он предприниматель или нет? Он не совершал «прыжка», но он уже отвечает за свою экономику.
Мы просто задрали планку предпринимательства куда-то слишком высоко, в зону больших рисков и громких историй. А по сути предприниматель — это человек, который берёт на себя ответственность за свою жизнь и доход.
— То есть мастер по маникюру с собственным кабинетом уже предприниматель?
— В моей системе координат — да. Но сами люди себя так не называют. Они говорят: «я строитель», «я консультант», «я мастер». То есть определяют себя через профессию, а не через роль.
Во многом так происходит из-за того, что в публичном поле предпринимателями обычно называют каких-то «больших» людей. Человек смотрит на это и думает, что до них ему далеко. Дальше включаются сомнения, страх, дистанция.
Отсюда, кстати, и категория «основателей». Многие не называют себя предпринимателями, а называют именно основателями. В чём разница между ними — это, мне кажется, тема для отдельной диссертации.
— Когда появляется самоидентификация «я предприниматель», с ростом бизнеса?
— Дело не в масштабе, а в восприятии. Для кого-то предприниматель ассоциируется с рисками и сложностями, для кого-то — с достижением. Чаще это слово используют, когда есть ощущение отдельного бизнеса с командой, продуктом, инфраструктурой. Когда появляется некоторая «сепарация» от себя. Но объективно, многие уже предприниматели и без всего этого, просто они до сих пор так себя не называют.
Авторы
Инга Писковатская Редактор