Хотя год был назван "Годом опыта сотрудников", многие руководители HR-отделов крупнейших компаний (Fortune 500) все еще только начинают понимать и внедрять концепцию, согласно которой опыт сотрудников (EX) так же важен, а возможно, и важнее, чем клиентский опыт (CX) для достижения финансовых результатов компании.
За такими модными терминами, как "борьба за таланты" и "вовлеченность сотрудников", а также за красивой рекламой, кампаниями по привлечению кандидатов на территории компании и краткосрочными льготами, скрывается комплексное взаимодействие между работодателем и сотрудником, которое начинается задолго до начала работы и продолжается даже после увольнения.
Как однажды сказала Мая Анжелоу: "Люди могут и не помнить точно, что вы сделали или сказали, но они всегда будут помнить, как вы заставили их себя чувствовать". Насколько это справедливо для компаний и их руководства? Один взгляд на страницы компаний в Glassdoor показывает, как рядом с восторженными отзывами встречаются и ужасающие истории.
В условиях рекордно низкой безработицы и рекордно высокой мобильности сотрудников, компаниям любого размера крайне важно критически оценивать, планировать, оптимизировать и улучшать каждый этап и аспект опыта сотрудников. Компании оказываются в ситуации, когда ошибки недопустимы, а сроки для преобразования кадровой политики и коммуникаций очень сжаты.
Стоимость преждевременного увольнения сотрудника (средний срок работы миллениалов на одном месте – 24 месяца) может превышать среднюю зарплату сотрудника в два или более раза, учитывая затраты на найм нового сотрудника, обучение и время на его адаптацию. Осознавая, что не существует универсального решения, высшее руководство компаний Fortune 500 ищет постепенные изменения для решения этой проблемы.
В своей работе, как консультант для нескольких компаний Fortune 500, а затем как карьерный консультант, помогающий сотням руководителей среднего звена компаний Fortune 500 найти работу своей мечты, я видел более широкий спектр успешных и, наоборот, провальных практик.
Вот лучшие практики, которые я выявил:
1. Помогайте каждому сотруднику "найти себя", а затем распространите этот опыт на кандидатов.
Помогайте каждому сотруднику определить свое жизненное предназначение, ценности, идеальные результаты для клиентов и предпочитаемую роль. Затем помогите им создать подробный план развития карьеры и четкий список приоритетов, включая компенсацию, соответствующие льготы по здоровью и финансам, а также другие бонусы, которые помогут им преуспеть. Согласованность между проектами, людьми и целями на личном, командном и организационном уровнях обеспечивает взаимовыгодные результаты для компании.
Более того, предоставьте такие же инструменты потенциальным кандидатам, помогая им самостоятельно отсеивать неподходящих. Проявление заботы о сотрудниках – это отличный способ улучшить имидж компании, а также повысить ее финансовые показатели за счет привлечения правильных, а не просто лучших доступных, специалистов.
2. Внимательно, тщательно и регулярно слушайте каждого сотрудника, а не диктуйте им.
Плохая коммуникация – основная причина стресса, выгорания и увольнений сотрудников, независимо от того, насколько хороша работа.
Проявляйте внимание, а не проводите опросы. Создавайте атмосферу безопасности, здоровья, сосредоточенности и вовлеченности. Спрашивайте, что мотивирует их, чего они хотят от своей карьеры и жизни, и какие у них приоритеты в личностном развитии. Затем предоставляйте им работу, которая им нравится, а также достойную оплату и льготы, соответствующие их личным потребностям. Помогайте им быстро продвигаться по карьерной лестнице благодаря личностному развитию и постоянным возможностям для роста. Будьте открыты и честны во всем, что происходит в вашей компании, и относитесь ко всем как к взрослым. Если вы не сможете этого сделать, сотрудники быстро уйдут.
3. Понимайте различные мотивации и установки каждого человека в вашей организации.
Высшее руководство стремится максимизировать финансовые показатели, формулировать и продвигать видение, а также давать возможность всем остальным его реализовывать. Руководители среднего звена стремятся стабилизировать ситуацию за счет контроля и поддержания стабильной производительности. Отдел кадров отбирает кандидатов, ведет переговоры о льготах и решает вопросы соблюдения нормативных требований. У каждого есть свои стимулы и сдерживающие факторы в коммуникации или утаивании информации.
Эффективная внутренняя коммуникационная стратегия учитывает и использует эти стимулы, а также постоянно стремится к прозрачности внутри организации и согласованности видения и миссии.
4. В вашей кадровой стратегии используйте и адаптируйтесь к быстрым изменениям, происходящим в экономике.
Это включает в себя автоматизацию с помощью искусственного интеллекта (ИИ), аутсорсинг и увеличение мобильности между должностями и отраслями. Признайте, что изменения неизбежны. И если вы цените своих сотрудников, позвольте им уйти. Создавайте программы ротации, стажировки и командировки в другие компании. Создайте внутреннюю инновационную лабораторию и направьте туда лучшие кадры и значительные ресурсы для ее развития. Если вы сделаете возвращение на работу привлекательным вариантом, это отличный способ удержать и развивать инвестиции в каждого сотрудника.
Создайте отличный опыт для сотрудников, и лучшие специалисты вернутся с дополнительным опытом и знаниями, полученными в других местах. Информация распространяется быстро, как в хорошем, так и в плохом смысле.
5. Относитесь к сотрудникам как к VIP-клиентам.
Создайте безопасную среду для предоставления и получения обратной связи, и убедитесь, что обратная связь регулярна. Обеспечьте возможность как анонимной, так и прямой обратной связи. Отмечайте как большие, так и маленькие успехи и помогайте членам команды публично признавать вклад друг друга.
6. Помогайте каждому сотруднику стать лучшей версией себя, как в профессиональном, так и в личном плане.
Помогайте им работать умнее, а не усерднее. Обеспечьте их лучшими инструментами, необходимыми для быстрой и гибкой работы. Создайте бюджет на обучение и развитие, соответствующее программное обеспечение и другие инструменты, которые помогут им постоянно совершенствоваться. Оптимизируйте, автоматизируйте и передавайте часть задач на аутсорсинг для повышения качества, экономии времени и затрат.
7. Сделайте удаленную работу и гибкий график более удобными, чем просто стандартное рабочее время с 9 до 18.
Это необходимо для того, чтобы сотрудники миллениалов оставались дольше, экономили на транспортных расходах и улучшали моральный климат, а также баланс между работой и личной жизнью.
8. Выделяйте специальное время для того, чтобы каждый мог работать над личными проектами, быть открытым и уязвимым, когда это необходимо, и быстро учиться на ошибках, чтобы становиться лучше.
Всем людям необходимы автономия, доверие, здоровье, финансовое благополучие, а также психологическая безопасность со стороны руководителей и руководства, чтобы они могли постоянно выполнять свою работу на высшем уровне.
Вместо того, чтобы "позволять заключенным управлять тюрьмой", лучшая кадровая стратегия – это предоставить профессионалам все необходимое для успеха, а затем отойти в сторону и позволить им сделать так, чтобы вы выглядели хорошо.
Источник: