В 2025 году 77% новых российских CEO стали выходцами из своих же компаний. Это рекорд за три года наблюдений и разительный контраст с мировой практикой, где доля внешних назначений растет. Управляющий партнер Regroup Оксана Морсина объясняет, почему российский бизнес сделал ставку на «своих», в чем сила этой модели и какие проблемы она может создать
В прошлом году в каждой пятой российской компании из рейтинга Forbes «100 крупнейших компаний по чистой прибыли» сменился гендиректор, следует из исследования «Портрет российского СЕО» консалтинговой компании Regroup. Это аномально высокая ротация руководителей, она в два раза выше среднемирового показателя — 10%. Показатели за последние три года еще выше: СЕО сменился более чем в половине крупнейших российских компаний, причем в 63% случаев замены были внеплановыми. Для сравнения: в глобальной практике вынужденно покинули должности только 15% топ-менеджеров, и эта доля продолжает снижаться. Такая разница вполне логична: российский бизнес в последние годы работает в режиме постоянного внешнего давления — санкции, уход иностранных партнеров, валютная волатильность. В этих условиях смена CEO нередко становится не стратегическим решением, а вынужденной антикризисной мерой.
Telegram-канал Forbes.Russia
Канал о бизнесе, финансах, экономике и стиле жизни
Тренд на «доморощенных» топ-менеджеров наметился после 2022 года, но в 2025-м был побит своеобразный рекорд: 77% новых CEO — это внутренние назначенцы. Одновременно вдвое сократилась доля «серийных» руководителей — тех, кто уже возглавлял другие компании: с 51 до 28%. Иными словами, российский рынок перестал доверять «гастролерам» и замкнулся на проверенных людях изнутри. Это прямо противоположно тому, что происходит в мире. По данным консалтинговой компании Spencer Stuart , в 2025 году большинство новых гендиректоров были назначены извне, доля таких топ-менеджеров выросла с 40 до 56%.
Портрет нового CEO изменился и по возрасту. Средний возраст на момент назначения вырос на полтора года — до 53–54 лет. 65% новых гендиректоров — старше 50 лет, доля руководителей моложе 40 не превышает 5%. Это не случайность: чем старше кандидат, тем длиннее его история внутри компании, тем больше доверия со стороны акционеров. В условиях нестабильности крупный бизнес предпочитает опытных управленцев с понятным карьерным треком, даже ценой потери скорости и свежего взгляда.
Свой среди своих
Логика советов директоров понятна. Внутренний кандидат — это человек, которого уже знают: его стиль, его решения под давлением, его отношения с командой. Это принципиально снижает неопределенность в момент, когда цена ошибки особенно высока.
Внутренний CEO не тратит 6–12 месяцев на то, чтобы войти в должность. Он уже знает, кто принимает реальные решения, как выстроены отношения с ключевыми клиентами и партнерами, где находятся точки напряжения внутри команды. В кризис это конкурентное преимущество, так как скорость реакции критична, а цена адаптационных ошибок нового руководителя слишком высока. Есть и еще один практический плюс, о котором редко говорят открыто: внутренний кандидат предсказуем для акционеров, что снижает вероятность неприятных сюрпризов в первый же год работы.
Российская практика дает убедительные примеры. Герман Греф возглавил Сбербанк в 2007 году внешним назначением — и первые годы потратил на глубокое погружение в специфику банка. Когда в 2023 году встал вопрос о формировании второго эшелона менеджмента, который и составляет основу для преемничества, банк сделал ставку на многолетних внутренних управленцев, прошедших трансформацию изнутри. Результат — высокая управленческая стабильность в период, когда большинство крупных российских банков переживали кадровые потрясения.
Внутренний наем стал еще и вынужденным ответом на кадровый дефицит. После 2022 года часть опытных управленцев покинули Россию, рынок топ-менеджмента сильно сжался. Привлечь сильного внешнего кандидата стало сложнее, а в ряде случаев и рискованнее: назначение топ-менеджера со сложным международным бэкграундом может повлечь риск вторичных санкций. В итоге советы директоров выбирают не лучшего из возможных, а лучшего из доступных. В большинстве случаев это человек изнутри.
Риски внутреннего перехода
Однако выбор «своего» кандидата на роль гендиректора может быть сопряжен не только с очевидными плюсами для компании, но и с рисками, которые бизнесу стоит учитывать.
Самый неочевидный риск — уход сильных претендентов, которых не выбрали на роль СЕО. Процесс подготовки преемника длительный и достаточно дорогой, для этого компания задействует большое количество человеческих и финансовых ресурсов. Уход кандидатов — это большая потеря для бизнеса с точки зрения идей, компетенций, лидерства, которые кандидат привносит в компанию. По данным исследования Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета (внесен Минюстом в перечень иностранных организаций, деятельность которых признана нежелательной на территории России), большинство кандидатов (74%), которых обошли при назначении, покидают компанию в течение нескольких лет. Около 30% из них в итоге становятся CEO других компаний, то есть бизнес теряет не просто сотрудника, а будущего первого руководителя. Российский рынок воспроизводит эту динамику. Когда в одной из крупных розничных сетей внутренним голосованием совета директоров был выбран один из двух финалистов на позицию CEO, второй кандидат покинул компанию спустя несколько месяцев и возглавил конкурирующую структуру. Оба сценария — и уход сильного управленца, и его переход к конкуренту — стали болезненными для бизнеса.
Еще один риск — «вырождение» корпоративной ДНК. Внутренний CEO думает и руководит со всеми наложенными привычками компании — это его сила в первые годы, но в перспективе 5–10 лет она же становится ограничением. Если каждый следующий руководитель воспроизводит стиль предшественника, компания постепенно замыкается в себе. Внешние кандидаты привносят другие модели принятия решений, другие ценностные иерархии — и часто именно это дает толчок для роста. Один из крупнейших российских металлургических холдингов на протяжении десятилетий назначал гендиректоров изнутри, одного за другим. Так формировалась управленческая культура, которая хорошо работала в условиях роста — но в 2022–2023 годах оказалась недостаточно адаптивной перед лицом резко изменившихся внешних условий. Только приход нового лидера с другим опытом и иным взглядом позволил провести необходимую реструктуризацию.
Другой риск для бизнеса возникает, когда в конкурсе на пост СЕО участвуют только внутренние кандидаты и не участвуют внешние. Акционеры и совет директоров могут упустить лучшего на рынке кандидата для их компании, если не будут «смотреть по сторонам». Насколько хорошо оценен внешний рынок кандидатов? Лидеры, пришедшие в компанию «со стороны», привносят в нее свежие идеи и новые возможности роста. Эти выгоды можно упустить, если не брать их в расчет.
Назначенец из «своих» часто действует осторожнее, чем CEO, пришедший извне: он реже решается на радикальные, непопулярные решения, сдерживается от инноваций, чтобы не порвать налаженные отношения. Но именно такая смелость бывает нужна в момент кризиса. Когда в конце 2010-х одна из крупных российских телекоммуникационных компаний столкнулась с падением выручки и технологическим отставанием от конкурентов, акционеры пошли на нестандартный шаг — привлекли CEO извне, из другой отрасли. Новый руководитель без обязательств перед прежней командой провел жесткую реструктуризацию, обновил продуктовый портфель и вернул долю рынка. Внутренний преемник на этот шаг, скорее всего, не решился бы: слишком велик риск нарушить налаженное.
Возникает парадокс: компании делают ставку на внутренних кандидатов именно в моменты нестабильности, хотя в кризис чаще нужен именно человек, способный действовать без оглядки на прежние связи.
Цена выбора
Когда внутренний наем становится нормой для всей отрасли, он порождает структурную дилемму для бизнеса. Каждая компания в отдельности действует рационально, снижая риски и сохраняя управленческую преемственность. Но системный эффект опасен: рынок топ-менеджмента начинает гомогенизироваться. Управленческие практики, ценностные установки и стили решений переписываются внутри одних и тех же компаний. Кросс-отраслевой обмен опытом сокращается. В результате рынок постепенно теряет способность воспроизводить руководителей нового типа из внешней среды.
Россия стремится к технологическому суверенитету, развитию цифровой экономики и выходу на новые рынки — в Азию, Латинскую Америку, страны Ближнего Востока, — все это требует лидеров, способных выстраивать отношения в незнакомой логике, вести переговоры без готовых сценариев, видеть возможности за пределами привычного рынка. Такой опыт формируется, как правило, благодаря кросс-отраслевым переходам, работе в разных странах, управлению разными функциональными направлениями. Компании, которые последовательно замыкаются на внутренних назначениях, рискуют оказаться без лидеров, готовых работать в логике нового этапа.
Особый вопрос — кадровый резерв для нового этапа. Если внутренний наем станет нормой на десятилетия вперед, рынок постепенно перестанет воспроизводить руководителей, наработавших опыт изменений и нестандартных решений. Россия уже сталкивается с дефицитом таких лидеров на рынке, особенно в технологическом секторе, где внутренние назначенцы в меньшей степени создавали инновационные решения и прорывные технологии, заключали стратегические партнерства.
Выбор модели лидерства — это не только кадровый вопрос. Это вопрос о том, насколько быстро крупный российский бизнес сможет сформировать поколение лидеров, способных действовать в новой логике рынка. Лучшее решение — не внутреннее и не внешнее назначение само по себе, а осознанный процесс: оценить реального кандидата внутри компании, сравнить его с рынком, принять решение с открытыми глазами. Российский бизнес последних трех лет во многом вынужденно ориентировался на «своих». Теперь вопрос в том, станет ли это осознанной стратегией или останется рефлексом, выработанным в кризис.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора