В проектных продажах длинный цикл сделки и много участников. Классическая схема «процент с оборота» ломает нужные качества менеджера. Рассказываю, что делать
Этот материал открывает цикл статей о мотивации в проектных продажах. В предыдущей серии мы говорили о том, какими личными качествами и компетенциями должен обладать менеджер: личная устойчивость, проектное мышление, работа с командой, ценности и этика. Теперь логично перейти к вопросу: как выстроить мотивацию так, чтобы эти качества не только не ломать, но и усиливать.
Почему в проектных продажах не работает логика «продал — получил процент»?
В классических быстрых продажах схема «процент с оборота» выглядит логично: короткий цикл, понятный вклад, много однотипных сделок. В проектных продажах все иначе.
Сделка может длиться от нескольких месяцев до года и больше. Менеджер ведет не один разговор, а десятки: изучает потребности, согласует технические характеристики, готовит предложения, защищает их на комиссиях, работает с юристами и логистикой, участвует в запуске и сервисе. При этом на результат влияют внешние факторы: бюджетный цикл заказчика, изменения в нормативной базе, курсы валют.
По моей практике, даже у сильных менеджеров план реально выполняется не каждый квартал. Остальные кварталы заняты подготовкой и сопровождением проектов, которые «выстрелят» позже или, наоборот, сорвутся по причинам, не зависящим от продавца. Если в такой реальности платить только «с процента», люди живут на финансовых качелях и быстро выгорают.
Три уровня мотивации
Когда я выстраивала систему мотивации в МЕДИКАПРО, ключевым вопросом для меня было не «какой процент дать», а «как сделать так, чтобы человек выдерживал длинный цикл сделки и сохранял внимание к качеству проектов». В результате получилось три уровня дохода, где переменная часть занимает около половины годового заработка иногда и значительно больше.
1. Фиксированная часть — 30–40% от целевого годового дохода
Фикс дает сотруднику базовую предсказуемость и снижает соблазн бросать сложные проекты ради быстрых и простых сделок. При слишком маленьком фиксированном доходе менеджер начинает жить от «случайной крупной сделки» до следующей и неизбежно попадает в зону хронического стресса.
2. Ежемесячные показатели результативности — 15–20% дохода
Эта часть привязана не к итоговой выручке, а к управляемым действиям по воронке проектных продаж. Это могут быть, например:
- количество качественно отработанных обращений от новых и текущих клиентов;
- число коммерческих предложений на значимые суммы;
- актуальность и полнота данных в системе учета: прогноз по сделкам, карта лиц, принимающих решения, статусы проектов;
- своевременная отчетность по ключевым клиентам.
По сути, мы платим за шаги, которые двигают проект вперед, даже если контракт подпишется только через квартал или позже. Это создает связку «действие — деньги» уже сейчас, а не только в момент отгрузки.
3. Квартальные и годовые премии — от 50% годового дохода
Самая крупная переменная часть зависит от выполнения планов по выручке или прибыли, а также от стратегических задач: развитие приоритетных клиентов, вывод новых продуктов, работа на целевых рынках.
Именно здесь менеджер видит вознаграждение за результат на уровне бизнеса, а не только за отдельные этапы работы. Это помогает удерживать фокус на качестве портфеля и долгосрочных отношениях, а не на разовых «ударных» месяцах.
Надбавка к фиксированной части за выполненный квартал
В проектных продажах особенно важно поддерживать тех, кто стабильно держит план, а не только тех, кто один раз «выстрелил». В компании мы обсуждаем механизм надбавки к фиксированной части на следующий квартал за выполненный квартальный план.
Суть проста
Если менеджер выполняет план по ключевым показателям за квартал, то в следующем квартале он получает фиксированную часть с надбавкой.
Надбавка выплачивается помесячно в течение всего следующего квартала.
Если этот следующий квартал проваливается, надбавка снимается.
Такая конструкция воспринимается как награда за устойчивость: не только «закрыл один крупный проект», а держал качество работы и результат на протяжении нескольких месяцев. В условиях, когда получается выполнять квартальный план два раза из четырех, это помогает выровнять доход и уменьшить эмоциональные качели.
Коэффициенты к премии за структуру портфеля сделок
Еще один важный вопрос в проектных продажах — как не поощрять ситуацию, когда все держится на одной сделке. Один крупный контракт может принести план по прибыли, но при этом сделать менеджера и компанию уязвимыми.
Решение — учитывать не только сумму, но и структуру портфеля. Для этого можно вводить коэффициенты к премии. Например:
- за квартал считаем суммарную прибыль от отгрузок, и если она от 2,5 млн рублей и выше, считаем квартал «значимым»;
- дальше смотрим, из скольких сделок/клиентов сложилась эта сумма:
- если по сути все построено на одной сделке то применяется коэффициент 0,8, если 2-3 применяется базовый коэффициент;
- если портфель шире (условно 4 и более сделок или клиентов), к премии применяется повышающий коэффициент, например 1,1.
Такая градация поощряет не только объем, но и ширину базы: менеджеру выгодно развивать несколько проектов, а не делать ставку на единственный контракт. При этом порог по прибыли учитывает реальность: новым сотрудникам сложно быстро собрать много крупных сделок, но важно, чтобы хотя бы общий объем был значимым для компании.
Адресная мотивация на приоритетные продукты
В проектных продажах есть смысл отдельно выделять приоритетные линейки. Один из инструментов — фиксированная премия за каждый реализованный проект определенного типа.
Например:
- за поставку аппарата ультразвуковой диагностики в диапазоне 3–5 млн рублей — фиксированная премия;
- за проект по рентгеновскому комплексу до определенной суммы — более высокая фиксированная премия.
Такой подход помогает фокусировать усилия на стратегически важных продуктах, не отменяя базовой схемы мотивации. Важно при этом не пытаться оплачивать «по штуке» все подряд: расходные материалы и мелкие позиции лучше оставить в общей логике премий по прибыли и объему.
Почему мы платим не только за результат, но и за процесс
При длинном цикле сделки опираться только на итоговую выручку — значит игнорировать большую часть работы менеджера. Аналитика, подготовка технических характеристик, согласование с юристами и службами клиента, общение с производителем — все это не видно, если смотреть только на закрытые договоры.
Трехуровневая схема и дополнительные механизмы — надбавка к фиксированной части, коэффициенты к премии, адресные выплаты за приоритетные продукты — позволяют:
- поддерживать базовую финансовую стабильность;
- давать понятную связь между действиями и ежемесячным доходом;
- поощрять устойчивый портфель, а не зависимость от одной сделки;
- оставлять крупные премии привязанными к результатам на уровне бизнеса.
Вместо вывода
Мотивация в проектных продажах — это не про «процент с оборота по привычке», а про тонкую настройку под длинный цикл сделки, командный формат работы и риски отрасли. Модель МЕДИКАПРО — лишь один из возможных вариантов, но в ней есть принципы, которые, на мой взгляд, полезны любому бизнесу, работающему с проектами: сочетание фиксированной части, оплаты управляемых действий и крупных премий за результат, а также акцент на устойчивость, а не на разовые рекорды.
Этой статьей я открываю цикл материалов о мотивации в проектных продажах. В следующих публикациях мы подробнее разберем, как проектировать структуру дохода под длинные сделки, какие показатели действительно стоит включать в систему мотивации и почему нематериальная мотивация в проектных продажах иногда решает не меньше, чем цифры в премиальном листе.
Выбор редакции
Публикации, которые получают больше внимания и попадают в Сюжеты РБК
Рекомендации партнеров: