«Каждая полка, на которой не продаются продукты, — это прямой убыток. Мы многое убрали из продажи»
— Муслима Хабриевна, компания «Бахетле» основана в 1998 году — получается, сети в декабре будет уже 28 лет. За это время организация, как и вся российская экономика, пережила немало кризисов. Какова сегодняшняя конъюнктура рынка продуктового ретейла и как в этих условиях развивается «Бахетле»?
— Знаете, в 1998 году я думала: открою магазины, запущу механизм, все будет работать как кремлевские часы в Москве, а я стану лежать на берегу южного моря и просто управлять всем этим. Я уже почти 30 лет к этой мечте иду. (Смеется.) И периодически ловлю себя на мысли: и что бы я делала на этом южном берегу? Скучно, каждый день одно и то же… Другое дело здесь: то одно, то другое. Рынок проверяет на прочность абсолютно всех: и федеральных, и региональных игроков.
Сильнее всего поведение покупателей изменила пандемия, она своими локдаунами очень жестко повлияла на бизнес. Плакать было некогда, мы понимали, что компанию надо вытаскивать, она не должна умирать.
Что мы сделали? Во-первых, занялись доставкой, готовили по предзаказу, чтобы покупатели только заезжали и забирали еду. Во-вторых, изменили ассортимент. Мы знали, что те 20 процентов покупателей, которые дают 80 процентов выручки, привыкли выезжать за границу в отпуск и командировки, и быстренько смоделировали все их предпочтения. Где они чаще всего бывают, какие блюда заказывают, что им нравится — словом, по чему они скучают? И стали продавать эти продукты и готовые блюда. Это нас тогда очень сильно выручило.
Покупательский поток ушел в минус в 2020 году и до сих пор полностью не восстановился, хотя по общему объему товарооборота мы уже превзошли доковидные показатели. Что сегодня влияет на рынок? Высокая ключевая ставка, инфляция издержек, давление на маржу. Но в этом есть и возможности. Мы воспользовались новыми условиями для обновления и трансформации бизнеса, которую начали в 2023 году.
— Сильно выросли издержки?
— Смотрите, «Бахетле» — промышленная и торговая компания, производим 12,5 тысячи тонн готовой еды в год. Для этого нужен огромный объем электроэнергии — у нас даже своя трансформаторная подстанция на 2 мегаватта, а коммунальные расходы растут. Конечно, это влияет на рентабельность.
Маркетплейсы тоже давят на розницу. Если раньше мы говорили о гипермаркете как об универсальном месте, где человек может купить все по максимуму: и посуду, и туалетную бумагу, и салфетки, и даже тапочки, то сегодня ни у одного гипермаркета не будет такого ассортимента, как на маркетплейсах.
— И как этому противостоять в офлайне?
— Другим ассортиментом! Каждая полка, на которой не продаются продукты, — это прямой убыток. Потому мы многое убрали из продажи, при этом сделали ставку на качественное эксклюзивное предложение.
На маркетплейсах обычно предлагают низкую цену — и зачастую страдает качество. Вот говорят: «Ой, на маркетплейсах все дешевле». Нет, там просто все изначально дешевое.
Но именно конкуренция с маркетплейсами подстегнула «Бахетле» к трансформации торгового зала. Мы сделали магазины в магазине — национальные тематические островки: узбекская еда, мясной отдел, паназия. На каждом таком островке стоят повара, которые готовят прямо на месте.
Сейчас по запросу наших посетителей отдельно делаем островок «Халяль». У нас самое большое количество халяльной продукции в торговом зале среди всех торговых сетей России, она встречается во всех отделах, а я хочу собрать в один. Я сама мусульманка, не ем свинину, всегда читаю, какой именно желатин используется. Оказывается, бывает не только свиной, но и рыбный! При этом отдельный большой халяль-магазин смысла делать нет — мы убедились в этом на своем опыте, а островок будет востребован.
Заметнее всего такие тематические отделы на Павлюхина, здесь 2,5 тысячи «квадратов» — и это только торговый зал. Небольшие островки мы сделали и на Ершова: паназиатскую и узбекскую кухню, мясной, рыбный… Плюс кулинария, выпечка — это у нас уже стандартное.
— А «Самокат» с «Яндекс.Лавкой» и возможность заказать продукты на дом за 15 минут сильно «отъедают» ваших клиентов?
— Мы принципиально не воспринимаем данные сервисы как конкурентов — выстраиваем с ними партнерство. Это наш дополнительный канал продаж, и он работает. И в «Самокате», и в «Яндекс.Лавке» можно купить готовую еду под брендом «Бахетле». Чтобы она была максимально свежей, мы поставляем партнерам продукцию 4 раза в неделю, а в «Яндекс.Еду» заказы отправляем прямо с витрины — это обеспечивает высочайшее качество.
Та же логика — с федеральными сетями. Наш чак-чак стоит на полках Х5, «ВкусВилла», Ozon Fresh и других крупных игроков. Только по этой одной позиции мы отгружаем более 16 тонн в месяц. Так что быстрая доставка и федеральный ретейл — это не угроза, а возможность донести татарский вкус до тех, кто, может быть, никогда не доедет до нашего магазина.
— Сейчас увеличивается конкуренция и в сегменте готовой еды. «ВкусВилл», например, делает на нее ставку…
— На рынке всем места хватит. Покупатель выбирает то, что ему нравится, он очень чувствителен к качеству. Особенность «Бахетле», которая позволила нам пережить все кризисы, какие только случались с 1998 года, — это продукция собственного производства. Мы не делаем заготовок, нигде в других местах ничего не готовим, из магазина в магазин ничего не перевозим, потому что транспортировка может отрицательно повлиять на качество продукции. Поэтому у нас в магазине на Павлюхина из 5 тысяч квадратных метров торговый зал занимает лишь половину, остальное — производство со складами. По данным последнего исследования, проведенного в сети, покупатели к нам приходят целенаправленно за готовой едой. Доля продаж продукции собственного производства во флагманских супермаркетах выросла до 50 процентов от чека.
Производство у нас работает в режиме супермаркета: все готовится по мере того, как заканчивается на витринах. Над этим у нас трудится большая команда технологов, поваров, кондитеров, которые делают то, что невозможно автоматизировать. Сегодня наши повара — это наша элита, лучшие специалисты своего дела. Основной костяк работает уже более 20 лет — именно они носители наших стандартов и качества, так называемый золотой фонд, именно они обучают молодых сотрудников.
— А сколько поваров у вас сейчас по всей сети?
— Почти половина тех, кто трудится в сети, а это около 3,5 тысячи человек, — повара. Это основа нашей команды.
На Павлюхина продаем в день 200–250 килограммов салатов, 40 видов пельменей — и все ручной работы. У наших лепщиц-пельменщиц, которые давно работают, скорость лепки — 5 килограммов пельменей в час! Если я сама в день сделаю 5 килограммов пельменей, скажу: «Я не транспортабельна, все, меня не трогать». (Смеется.) А они за 10 часов могут 50 килограммов налепить!
— Неужели нигде нет автоматизированных линий?
— Нигде. Везде ручной труд, за которым стоит качество. Это нас отличает от всех.
«Не успели объявить о закрытии в Москве, как местная богема сказала, что на меня напишут жалобу Собянину»
— В социальных сетях расходятся фотографии закрытого «Бахетле» в Москве — люди пишут, что уже скучают по выпечке. Почему принято такое решение?
— В Москве мы действительно закрылись. 30 апреля у нас закончилась аренда, а новые ставки неподъемные. Одновременно там упали продажи: мы находились в бизнес-центре класса А, где до 2022 года были иностранные компании с высокими заработными платами и большим спросом на нашу продукцию. Теперь их нет. Мы и так долго терпели, потому что собственник просил не расторгать договор досрочно.
На Тверской даже местного населения практически нет: владельцы квартир в основном сдают их в аренду, а сами живут где-нибудь за городом. Многие офисные центры пустуют: если вы проедете по Москве, там сплошные объявления об аренде.
Конечно, очень жаль уходить из столицы, но важно понимать, что мы продолжаем целенаправленно высвобождать площадки, не вписывающиеся в обновленную концепцию, чтобы сосредоточить ресурсы там, где магазин реально работает. Каждый закрытый магазин для меня — бесконечная душевная боль. В каждый объект я лично вложила частицу души, а коллектив — свой труд, поэтому по каждому решение мы принимаем коллегиально.
— А нет желания открыться в других каких-то локациях Москвы? Может быть, в спальных районах?
— Мы будем рассматривать варианты. Собственникам помещений очень нравится бренд «Бахетле», они готовы предлагать новые локации. Я думаю, что, когда ситуация нормализуется, мы и в центр можем вернуться. Нас там знают. Не успели объявить о закрытии, как местная богема — там театр Табакова рядом — сказала, что на меня напишут жалобу Собянину. (Смеется.)
— В Казани снова выставлен на продажу торговый центр на Танковом кольце. Там «Бахетле» останется?
— На Оренбургском тракте мы продаем весь объект. Управление недвижимостью сегодня не наша концепция. Это бизнес девелоперов, не наш. Мы не хотим на него отвлекаться. А по поводу магазина «Бахетле» — решение будет за новым собственником. Если он попросит остаться, мы останемся.
— Откроете какой-то новый гипермаркет или супермаркет в том районе?
— Да, там идет большая стройка, в течение 2–3 лет полностью застроят эту территорию. Я думаю, что там супермаркет нужен обязательно, потому что уровень жилья средний и выше среднего. Это как раз уровень нашего покупателя. Я думаю, что мы там возьмем в аренду 1–1,3 тысячи [квадратных метров] под магазин, это будет оптимальная площадь. Расширенный магазин у дома — такой у нас работает на Чистопольской. В концепцию той локации и предпочтений жильцов магазин вписывается очень хорошо.
— То есть сейчас у вас торговый центр остается только на Павлюхина?
— Да, 11 тысяч «квадратов». У нас здесь центральный офис, супермаркет, арендной зоны практически нет. Есть точечные сопутствующие бизнесы: аптеки, химчистка, ресторан. «Канпай» очень нужен. Покупатель приходит, видит в торговом зале гастрономический рай, у него пробуждается аппетит. Не все хотят сидеть в зоне кафе, где мы проводим мастер-классы, и разогревать купленную здесь еду — они ее и дома съедят! Другое дело, когда есть возможность подняться в «Канпай», перекусить. Предлагать гостю итальянскую, татарскую, русскую кухню нет необходимости, он ее в «Бахетле» уже купил, а японская и китайская — хорошая альтернатива. «Канпай» в эти майские праздники как раз открылся после ремонта.
— Ресторан после ремонта сильно изменился?
— К нам вернулся наш шеф-повар Чен Тьен Куан! Когда мы в 2004 году открывали первый «Канпай», еще на проспекте Ямашева, я попросила знакомых, чтобы они мне нашли ресторан в Москве, который бы соответствовал уровню концепции. Купили франшизу, но я понимала, что одной бумагой, одними стандартами без коренного китайца я никогда не смогу развить китайский ресторан. Это закон. Если в КНР китаец попробует делать эчпочмаки, это, скорее всего, будет совсем не то. И владелец франшизы выделил нам на два года повара — Чена. Мне он понравился, я команде говорю: «Девочки, Чен — такой хороший повар, надо его оставить. Давайте мы его женим на татарочке». Женили! (Смеются.) Двое детей у него здесь. Он отработал 15 лет, было много постоянных клиентов. Но в 2019 году уехал к себе на родину на остров Хайнань, а вскоре началась пандемия. Он не вернулся, а мы частично потеряли качество. В этом году я Чена разыскала, позвала обратно — и он снова работает с нами.
— Ждать ли новых открытий магазинов в ближайшее время?
— Мы не открываем магазины ради цифры в отчете. Сейчас развиваем два специфических направления. Первое — это магазины у дома, как на Чистопольской. Торговый зал занимает только 700 «квадратов» из 1,3 тысячи, все остальное — склад и производство. Есть свои кондитерский, мучной, мясной, салатный, горячий, хлебный цеха, работа по принципу «готовим здесь и сейчас». При этом ассортимент остается полным: свыше 25 тысяч наименований, включая импорт.
Второе — магазины в туристических локациях. Опыт уже есть: Казанский кремль, где продаются наши деликатесы, продукты местных производителей и сувениры, и аэропорт. Когда там задержка рейсов, мы не успеваем продукцию возить. По этим проектам мы увидели, что гастрономическое знакомство с регионом, которое предлагаем, востребовано не только у гостей города, но и у самих казанцев.
— А вы не планируете в ЦУМ возвращаться?
— Планируем. Думаем над форматом «гастрономического посольства Татарстана» — открытые кухни с демонстрацией приготовления национальной выпечки, дегустации, винный бутик с гастрономическими сетами, зоны отдыха. Я недавно туда ездила — вы знаете, ничего подобного нигде не видела, это что-то невероятное.
Одновременно продолжаем искать варианты для новых локаций. Есть несколько объектов, на которые мы уже нацелились.
— Сколько магазинов «Бахетле» должно быть в Татарстане, чтобы закрыть потребность вашей аудитории?
— Это зависит от экономики в стране и в РТ. Чтобы открыть магазин, нам нужно три месяца. Сейчас свободных помещений очень много — все же закрываются.
«У нас одновременно на прилавке должно быть не менее 120 видов салатов»
— С 2023 года идет трансформация существующих магазинов. Вас удовлетворяют результаты?
— Я осознанно пошла на то, чтобы магазин соответствовал уровню того покупателя, которого мы ждем, поэтому у нас открытия дорогие. Зачем я буду делать трансформацию на Оренбургском тракте, если там очень маленький покупательский поток? Настоящая трансформация требует столько же денег, сколько открытие новых магазинов. Секретов нет: на Ершова, где торговый зал площадью 1,2 тысячи квадратных метров, мы вложили 80 миллионов рублей. Федеральные сети на открытие аналогичного нового магазина тратят 50 миллионов!
Есть новые тренды, мы стараемся их подхватить. И наш покупатель точно знает, что есть «Бахетле» и «Бахетле» рядом: у нас и диабетическое, и диетическое, и специальное питание — все что хотите. Я люблю, чтобы было все красиво, достойно, чтобы покупатель, попав в торговый зал, отключился от всех рабочих дум, чтобы ему было комфортно.
— И как обеспечить комфорт в торговом зале?
— Когда началась пандемия, многим очень не хватало моря. Мне захотелось, чтобы в «Бахетле» была рыба: живая, свежая, горячего, холодного копчения, вяленая — на любой вкус, а также готовые решения: рыбные котлеты, стейки в разных маринадах. Мы сделали отдельную большую, очень красивую витрину. Совместно с дизайнерами долго искали к ней люстру из рыбок. В итоге нашли красивое решение — плывущий косяк рыб. И экран! Его я увидела в Дубае, в магазине Carrefour. Он меня всегда поражал. Мы у себя сделали такой же по высоте. У нас теперь все фотографируются — как будто они на фоне аквариума в Dubai Mall. И выкладывают в соцсетях: «Мама, я в Дубае!»
Наши магазины становятся местом релакса. Море, шум воды, рыбы, острова с хорошими продуктами, с готовой едой, стеллажи, которые не давят своей высотой.
На Ершова у нас также уникальная концепция. Я с детства отношусь к хлебу с большим уважением, у меня мама — труженица тыла, папа — фронтовик, дошел до Берлина. Они рассказывали, как голодали, какой драгоценностью был кусок хлеба. Как у нас говорят, әпәй-май булса — ачтан үлем юк (хлеб-масло будет — не умрем). Да и республика наша очень передовая в плане сельского хозяйства. Но все чаще я вижу, что молодежь вообще не знает, как растет хлеб, как он появляется. И я поняла, что надо рассказать историю хлеба. В «Бахетле» на Ершова в отделе, где продается выпечка, мы установили экран, который рассказывает всю историю создания хлеба: от колосков пшеницы на поле до магазина. Получилось красивое учебное пособие для подрастающего поколения.
Магазин становится пространством впечатлений с гостевыми зонами. Мы открыли зоны кафе, проводим мастер-классы для детей по выходным дням: они что-то делают, а потом бегают в зал сравнить, что получилось у них и что продается. Мастер-классы, кстати, всем очень понравились, даже детские сады попросили для них отдельно их проводить.
Параллельно идет цифровая трансформация, развивается мобильное приложение с онлайн-заказами и доставкой. Кассами самообслуживания уже пользуются 15 процентов покупателей. Это немного, но у нас очень большой ассортимент продуктов собственного производства, а искать вручную через кассу тот самый салат или вид выпечки бывает непросто. У нас только треугольники трех видов: с курицей, с уткой и с мясом. И все имеют одинаковую форму! Мы-то их по защипу различаем, а как это делать покупателю? Такую проблему пока не можем решить. Я сама изучала данный вопрос, тестировала кассы самообслуживания у федеральных сетей: специально купила выпечку и потратила кучу времени на борьбу с этой кассой. А времени нам всем жалко.
— А компьютерное зрение не поможет? Если в прозрачные пакеты, например, упаковывать? Овощи же умные весы уже сами распознают…
— Пока такого уровня решений еще нет, но мы активно используем искусственный интеллект. ИИ-ассистент уже ежедневно работает в аналитике, маркетинге, производстве, закупках, финансах и HR. Каждое изменение опирается на данные. Мы регулярно проводим опросы в магазинах, анализируем поведение держателей карт лояльности, возраст, предпочтения покупателя. Все это тоже с применением искусственного интеллекта.
Но самое важное — живая обратная связь. Она напрямую влияет на то, что стоит на полке. Покупатель — самый лучший эксперт, самый лучший аналитик, самый лучший аудитор, и мы очень внимательно реагируем на любую обратную связь, даже эмоциональную.
— А у вас большая доля онлайн-продаж, видите потенциал в развитии собственной доставки?
— Не думаю, что это будет большой процент, потому что я сама не могу вспомнить всю нашу витрину. У нас одновременно на прилавке должно быть не менее 120 видов салатов, которые еще и ротируются, а вместе с горячими витринами это более 300 наименований продукции.
Мы хотим сделать иной тип доставки, это абсолютная новинка на рынке. Она будет персонализированной в части подбора продуктов, но об этом мы расскажем немного позже.
«Носили треугольники Филиппу Киркорову, Стасу Михайлову, они добавки просили»
— У «Бахетле» есть и другие направления: вы кормите заводчан, школы, детсады и так далее. Как распределяются усилия, где основные точки роста?
— Наш бизнес структурирован и развивается по нескольким направлениям: самое крупное — розница, 55 процентов выручки, остальное — корпоративное, социальное питание, доставка и другое.
У нас есть подарочное направление — мы собираем подарки под любые поводы. В году 365 дней, и всегда какой-то праздник: дни рождения, юбилей, праздник сантехника, праздник авторучки, праздник папы, праздник мамы… Каждый из них кто-то да отмечает. Мы собираем любые тематические наборы по заявкам, они пользуются большой популярностью.
Школьное питание — это более 1,1 тысячи образовательных учреждений в 18 районах республики. Мы обеспечиваем питанием 184 тысячи детей ежедневно.
— А какие предприятия сегодня обеспечиваете корпоративным питанием?
— СИБУР, «Татнефть», КОС, НКНХ, Metro, Сбербанк, завод «Эфес», предприятия ОЭЗ «Алабуга». Ежедневно «Бахетле» кормит более 20 тысяч человек. Сейчас рассматриваем сотрудничество еще с рядом предприятий, это перспективная ниша.
Направление корпоративного питания в группе компаний начало активно развиваться после Универсиады, где мы были генеральным оператором. Универсиада перестроила наше сознание. Мы поняли, что, оказывается, можем и так работать. Было непросто: мы трудились с полной отдачей все 10 дней соревнований, и я боялась домой идти — думала, что лягу, усну и не смогу проснуться.
— «Новая волна» была проще?
— Конечно, у нас уже накопился большой опыт. С организаторами сложились абсолютно доверительные, дружеские отношения. Мы каждое блюдо с ними дегустировали, меню получилось очень хорошее, вкусное, достойное. Мы еще и артистов кормили — помню, носили треугольники Филиппу Киркорову, Стасу Михайлову, они добавки просили. Наши треугольники всем понравились, особенно с уткой.
А по нагрузке это тоже был очень плотный график без права на сбой. От утренних завтраков для звезд до поздних ужинов для техников. Разные требования к меню, разное расписание, разные форматы подачи.
— Как развивается ваша зеленодольская фабрика?
О фабрике скажу коротко — я лично в курсе многих моментов, но не всех. Она спроектирована на 30 тонн в сутки, сегодня работает с загрузкой 50 процентов. Основной канал сбыта — долгосрочное партнерское соглашение с X5. Параллельно — «ВкусВилл», «Яндекс», «Самокат», «Магнит». В операционные вопросы я не вмешиваюсь: у фабрики есть собственный генеральный директор, я выступаю в роли консультанта с профильным опытом.
«При закрытии местных сетей в первую очередь пострадал местный производитель»
— У многих татарстанских сетей так и не получилось удержаться на рынке. Как считаете, почему?
— Они пошли по формату федеральных компаний, но не могли развиваться столь же системно — нет опыта, нет объемов. При закрытии местных сетей в первую очередь пострадал местный производитель. С федеральными сетями они работать не могут: не соответствуют по объемам и требованиям к операционной деятельности.
Например, «Бахетле» в год закупает до 60 тысяч тонн местных сельхозпродуктов. Татарстанский мед, сливочное масло, свежий творог, мука высшего сорта, фермерское мясо, птица, местные овощи и ягоды — это реальная цепочка от конкретного поставщика до конкретного продукта на полке. Ни один федерал так подстраиваться не будет — ему наш производитель мал, он с крупным мясокомбинатом заключит соглашение на всю сеть и будет брать весь объем по специальным ценам. А нам с местными удобнее: плечо доставки близкое, по звонку привезет, на замечания реагирует.
— Какое развитие вы видите для «Бахетле» дальше?
— «Бахетле» — это гастрономическая экосистема Татарстана. Мы остаемся местом, где встречаются традиции и современность, локальный продукт и удобный сервис. У нас принята программа развития до 2030 года, которую мы ежегодно корректируем в зависимости от внешних обстоятельств. «Бахетле» меняется, развивается в новых нишах и делает это успешно. В то же время мы сохраняем наш колорит, нашу уникальность, которой так гордимся и благодаря которой нас любят и из года в год выбирают покупатели.