К 2026 году российские компании фиксируют системный разрыв между декларируемыми целями интегрированного бизнес-планирования (IBP) и реальной практикой, отметила партнер технологической практики компании «Технологии Доверия» Анастасия Кабаева, выступая на Supply & Demand Planning Conference. И главная проблема – не внешняя нестабильность, а низкая процессная зрелость и уход иностранных вендоров, чьи решения компании не могут поддерживать без деградации процессов.
В 2025 году аналитики «Технологии Доверия» (LR. ранее была российской частью международной сети PricewaterhouseCoopers) провели детальное исследование того, как российские компании сегодня смотрят на IBP. Анастасия Кабаева выделила пять ключевых признаков полноценного цикла IBP. Во-первых, это сквозная функциональная цепочка, соединяющая спрос со сбытом, сбыт с логистикой, логистику с производством и позволяющая рассчитать реальный финансовый результат от изменений. Во-вторых, связанные горизонты планирования: компания декомпозирует стратегические цели на тактические и операционные и пересчитывает их сверху вниз и снизу вверх. В-третьих, культура открытого взаимодействия внутри кросс-функциональной команды, а в продвинутом цикле – с покупателями и поставщиками. В-четвертых, тестирование разных сценариев в пользовательском формате. В-пятых, единая цифровая платформа с унифицированными метаданными.
По мнению эксперта, основанном на проведенном исследовании, главные барьеры для российских компаний – не внешние вызовы вроде стоимости денег или экономического дисбаланса. Ключевая проблема – низкая зрелость процессов. Многие организации находятся на начальном уровне, где решение принимает «очень умный начальник цеха», а не процесс. Вторая проблема – отсутствие кросс-функционального взаимодействия из-за личностных конфликтов при дефиците управленческой воли.
Третья проблема – невозможность «накатить аналитический движок» на невыстроенные процессы. По словам Анастасии Кабаевой, с одной стороны, многие российские компании не могут запустить IBP, потому что их внутренние процессы попросту не готовы к автоматизации. Иначе говоря, прежде чем «накатывать аналитический движок» – то есть внедрять умную программу, которая собирает данные и строит прогнозы, – необходимо навести порядок в ручном режиме: прописать, кто за что отвечает, как данные передаются от отдела продаж на склад и от склада на производство. Без этого любая система будет обрабатывать «мусор на входе» и выдавать «мусор на выходе».
С другой стороны, эксперт констатировала, что у значительной части клиентов «Технологии Доверия» наблюдается противоположная проблема. До 2022 года они использовали сложные, хорошо отлаженные системы IBP от иностранных вендоров. После их ухода с российского рынка компании лишились технической поддержки, обновлений и возможности обслуживать эти решения. В результате, по словам эксперта, они вынуждены идти на деградацию. Это означает, что бизнес возвращается к более примитивным инструментам – часто к тому же Excel или разрозненным локальным программам, – теряя прежнюю глубину анализа, скорость расчетов и возможность моделировать разные сценарии. То есть вместо развития компании откатываются назад в своей технологической зрелости.Напомним, внедрение долгосрочных стратегий в российских компаниях нивелируется режимом «ручного управления» и постоянными «пожарами»: бизнес мечется между задачами каждые 3-4 месяца, не успевая достичь результата. На ММЛФ 2026 эксперты сошлись во мнении, что в условиях турбулентности классические методы управления дают сбой, а альтернативой найму «волшебников» и дорогостоящему реинжинирингу может стать развитие корпоративного управления – модели «совет директоров 3.0». LR