Юрий Гизатуллин, основатель Tiqum, о том, чем отличается основатель от гендира, какие навыки обязательны для топ-менеджера и куда ведет карьерный трек CEO
Позиция генерального директора окружена мифами. Один из главных — что основатель и генеральный директор — это одно и то же. Я на собственном опыте убедился, что это принципиально разные роли. И это осознание стало одним из лучших управленческих решений в моей карьере.
Основатель ≠ генеральный директор
В Tiqum я был основателем с первого дня, но к позиции генерального директора пришел лишь спустя десять лет. А еще через пять снова ушел с нее. Генеральный директор выстраивает операционку, держит ритм компании, управляет командой в ежедневном режиме. Я всегда был сильнее в другом: в видении, в архитектуре бизнеса, в нахождении точек роста, поэтому я не гнался за должностью и занимался тем, что у меня получается лучше.
Теперь про вечный вопрос: растить генерального директора внутри или нанять извне? Однозначного ответа нет, но внутренний кандидат всегда предпочтительнее, если он дорос. Он знает культуру, продукт и людей, его не нужно месяцами вводить в контекст. Огромный массив важной информации в любой компании не задокументирован и передается неформально.
Starbucks несколько раз возвращал основателя именно потому, что наемные директора теряли суть компании. Я видел аналогичные истории в компаниях, которые сопровождаю как советник: приходящая «звезда» из индустрии не может прижиться в чужую культуру.
Мой личный принцип: растить генерального директора внутри, начиная с позиции руководителя среднего звена. К моменту назначения у человека уже есть контекст, авторитет и проверенные управленческие рефлексы. И не отпускать его в полностью свободное плавание, такую ошибку я тоже совершал, слишком доверившись своему директору. Это дорого обошлось.
Три главных задачи генерального директора
Генеральный директор не должен быть самым умным человеком в компании. Он мозг компании: задает направление, устанавливает правила игры и создает условия, в которых остальные могут работать эффективно.
- Реализация стратегии. Декомпозиция на задачи и правильное управление временем и приоритетами. Стратегия без исполнения — это просто красивая презентация.
- Команда. Генеральный директор нанимает и удерживает ключевых людей. Не всех, только уровень «А» в топ-менеджменте. Если под вами слабые руководители, вы будете вечно тонуть в операционке.
- Культура. Это то, что не написано ни в одном регламенте, но определяет, как компания реагирует на кризис и как принимает решения без участия директора. Культуру строят поведением генерального директора каждый день — не словами, а действиями.
Про операционку отдельно: хороший генеральный директор ее сокращает, а не управляет ею лично. Если директор постоянно согласовывает счета и разруливает конфликты между отделами — это плохой руководитель, хотя ему кажется, что он незаменим.
Какие навыки нужны генеральному директору
Генеральный директор — единственная позиция, где нет одной предметной области, которую можно освоить и стать крутым специалистом. Здесь нужен набор системных компетенций.
- Стратегическое мышление. Умение видеть закономерности, строить причинно-следственные связи, отличать симптом от причины. Это не дар — это навык, который тренируется.
- Финансовая грамотность. Не на уровне бухгалтера, но генеральный директор обязан понимать отчет о прибылях и убытках, уметь строить финансовую модель на уровне продукта. Без понимания, как компания зарабатывает и теряет деньги, управлять ею невозможно.
- Управление людьми. Умение ставить задачи так, чтобы их выполняли, давать обратную связь без потери отношений, создавать атмосферу, в которой люди хотят работать именно здесь. Люди разные, методы работы с каждым должны быть свои.
- Репрезентация компании. Генеральный директор — главный продавец. Он продает идею инвесторам, вакансию кандидатам, стратегию совету директоров. Если директор не умеет продавать, компания теряет деньги ежедневно.
- Принятие решений в условиях неопределенности. Это, пожалуй, главный профессиональный навык. Большую часть решений генеральный директор принимает без полной информации, и должен уметь брать за это ответственность.
- Технологическая грамотность. Генеральный директор, который не понимает, как работает искусственный интеллект, что такое цифровые платформы и как автоматизация меняет его отрасль, уже неконкурентоспособен. За последние два года работы в советах директоров я стал свидетелем того, как 50% директоров были вынужденно заменены на более технологически подготовленных. Без цифровой культуры у компании нет будущего.
Сколько зарабатывает генеральный директор
Если коротко, то «как повезет». Но если разобраться, есть три реальных фактора.
- Масштаб компании. Генеральный директор бизнеса с выручкой 100 миллионов рублей и директор компании с выручкой 10 миллиардов — принципиально разные задачи и ответственность. Диапазон в России: от 300–500 тысяч рублей в месяц в среднем бизнесе до нескольких миллионов в крупных структурах.
- Отрасль. Технологии, финансовые технологии, фармацевтика — традиционно платят выше, чем розничная торговля или производство. Спрос на управленцев с опытом в технологичных отраслях выше, предложение ниже. Совет всем: цифровизируйте в первую очередь себя.
- Результат. Хороший генеральный директор никогда не соглашается только на фиксированный оклад. Обязательно должна быть переменная часть, привязанная к ключевым показателям: выручка, операционная прибыль, доля рынка. В идеале опцион за достижение целей. Тогда интересы директора и собственника совпадают, а не конфликтуют. Если директор боится опциона — это сигнал, что он не уверен в своих же результатах.
Куда расти топ-менеджеру
Карьерный путь генерального директора не заканчивается на одной компании. Я вижу четыре реальных направления.
- Собственный бизнес. Многие наемные директора, набравшись опыта, запускают собственные компании. Логика понятна: научился управлять чужим, теперь строишь свое. Но по моим наблюдениям, большинство таких историй заканчиваются неудачей. Нести 100% ответственности за все — это принципиально другое, чем работать за зарплату под крылом основателя.
- Совет директоров и консультационный совет. Опытный директор с отраслевой экспертизой становится ценным советником для нескольких компаний одновременно. Меньше операционной нагрузки, больше стратегической работы. Я сам работаю советником по цифровизации и платформам в нескольких компаниях — это очень эффективный формат для быстрого развития бизнеса.
- Инвестиции. Понимание бизнеса изнутри делает из бывшего директора хорошего венчурного инвестора или частного инвестора в стартапы. Умение оценивать команду и бизнес-модель не по презентации, а по реальным признакам — редкое и ценное качество.
- Масштаб. Из директора среднего бизнеса в директора крупной корпорации, затем холдинга. Это требует высокого уровня политической устойчивости и умения работать в сложных структурах. Зато доход может быть выше, чем от предпринимательства, а рисков меньше.
Каждый из этих путей требует разных качеств. Общее одно: лучшие генеральные директора не ждут, когда карьера случится сама. Они проектируют ее так же осознанно, как бизнес-стратегию.