Ответственность — главный дефицит современного бизнеса. Ее ищут на собеседованиях, пишут в должностных инструкциях, клеймят ею как «повышенной» или «пониженной»
Сегодня в интервью с Ириной Трофимовой самый больной вопрос не только в бизнесе, но и в целом в обществе. Это вопрос ответственности.
Вопрос : Ирина, ваша «Лаборатория системных изменений ChangeLab» работает с топ- командами более 20 лет. Если попросить вас назвать одну единственную проблему, которая всплывает в каждой второй компании,что это будет?
Ответ: Разрыв между декларацией и реальностью. На словах у всех «высокая ответственность», «командный дух» и «ориентация на результат».На деле ровно до первого сбоя. Как только случается внештатная ситуация, начинается священная корпоративная игра в «кто виноват» с очень предсказуемым финалом: виноват кто угодно, кроме конкретного человека в этой комнате.
Я называю это «синдромом пустого кресла». Формально ответственный назначен, но когда нужно принять решение в нестандартной ситуации, кресло оказывается пустым. Сотрудник смотрит на руководителя : «Вы мне не давали таких полномочий». Руководитель смотрит на собственника: «Это стратегический уровень». Собственник смотрит в потолок: «За что я им плачу?» И проблема висит в воздухе.
Вопрос: Вы практически всегда пишите слово «ответственность» в кавычках. Оно вас раздражает?
Ответ: Раздражает не слово. Раздражает то , во что его превратили. Знаете, как сегодня воспринимается «ответственность» в 90% компаний? Это статусный аксессуар. Все хотят его носить, но никто не хочет за него платить.
Руководитель говорит: «Я делегировал ему ответственность». Нет, вы делегировали задачу. Ответственность это не то , что можно передать как папку с документами. Это то, что человек берет сам. Или не берет.
В книге «Принцип Оз» Роджера Коннора, Тома Смита и Крейта Химана, а это , на минуточку, бестселлер The New York Times , основанный на 20 летнем исследовании успешных организаций, есть важнейшая мысль: «Ответственность — это личный выбор человека быть выше обстоятельств и делать все необходимое для достижения результата». Не меня назначили ответственным, а «я выбираю отвечать за это». Пока мы не разделим «назначен ответственным» и «взял ответственность», мы будем топтаться на месте. Первое про должность , второе про взрослую позицию.
Вопрос: Вы упомянули «Принцип Оз». Давайте чуть подробнее. Почему вообще возникла эта метафора волшебник, страна Оз, дорога из желтого кирпича?
Ответ: Авторы книги провели блестящую параллель. Помните сюжет? Дороти и ее друзья идут к волшебнику, потому что верят: только он может решить их проблемы: дать смелость, сердце, мудрость, вернуть домой. А в финале выясняется, что волшебник обычный человек за ширмой, и вся сила была у них самих.
В бизнесе происходит ровно то же самое. Мы ждем волшебника: нового генерального, который «наведет порядок», консультанта с «уникальной методикой», технологию, которая «все исправит». Мы ищем чародея в Изумрудном городе, хотя ответ внутри нашей собственной команды. «Принцип Оз»— это про отказ от ожидания чуда и переход к «я сам».
Вопрос: Есть знаменитый эксперимент Стенли Милгрэма, где люди под давлением авторитета готовы бить током другого человека. И эксперимент с «добрым самаритянином», где спешка отменяет моральные принципы. Вы видите связь этих исследований с тем, что происходит в бизнесе?
Ответ: Прямую. Милгрэм блестяще доказал: «Поведение определяют ситуация и роль, а не личность». Нормальные эмпатичные люди становились палачами, потому что белый халат экспериментатора и команда «продолжайте» перевешивали их внутренние установки.
Теперь перенесите это на компании. Сотрудник, который в жизни вполне самостоятелен, в офисе превращается в инфантильного просителя. Почему? Потому что корпоративная роль ему это разрешает. Система годами укрепляла: «Не лезь», «Согласуй», «Без меня не решай». И однажды человек перестает даже пробовать.
Эксперимент «Добрый самаритянин» — хрестоматия по корпоративной безответственности. Семинаристы ,которые спешили читать проповеди о милосердии, проходили мимо умирающего человека. Почему ? Потому что «операционка и срочность»—главные убийцы осознанного выбора. У вашего сотрудника 10 задач, 5 совещаний, KPI горит. Ему не до «проявить инициативу» и «взять на себя». Ему бы дожить до пятницы.
Так что «да», я смотрю на компанию и часто вижу: проблема не в том, что у нас работают «безответственные люди». Проблема в том ,что наша система каждый день учит их «не отвечать». И они становятся отличниками в этой дисциплине.
Почему люди не берут ответственность?
Вопрос: я читал ваш материал об обратном делегировании и перфекционизме. Складывается ощущение, что не сотрудники бегут от ответственности, а руководители сами ее у них забирают. Это саботаж или неосознанный сценарий?
Ответ: Это обоюдный прекрасно сыгранный, но абсолютно неосознанный танец. Я называю его «воронка ответственности».
Сотрудник приходит с вопросом:« Как мне это сделать?» Руководитель вместо того, чтобы спросить «А что ты сам предлагаешь?» , дает готовое решение. «Раз», и обезьяна перепрыгнула. Через неделю ситуация повторяется. Через месяц у руководителя сидят 15 обезьян на плечах, а сотрудник искренне считает себя исполнительным и лояльным. Он делает то, что сказали.
Авторы «Принципа Оз» описали это состояние как «порочный круг жертвы». Это шестиступенчатая ловушка, в которую попадает человек, отказывающийся от ответственности:
Первое-отрицание. «Нет никакой проблемы, все нормально».
Второе-отсутствие увлеченности. «Я делаю свою работу по инструкции, чего вы еще хотите?».
Третье- поиск виноватых. «Отдел продаж не дал прогноз, снабжение сорвало поставку».
Четвертое- позиция подчиненного. «Вы начальник, вы решайте».
Пятое- оправдания. «Рынок упал, курс доллара скаканул».
Шестое- ожидание. «Может, само рассосется?»
Знакомо? Это портрет не злостного саботажника, а обычного уставшего человека, которого система загнала в угол. И самое страшное ,этот круг затягивает. Люди перестают видеть альтернативу.
Вопрос: В исследовании Сэндерса и Гамильтона 1996 года о распределении вины в корпоративных иерархиях был важный вывод: люди судят о виновности сотрудника не столько по тому, что он сделал, сколько по тому , какую должность он занимает. Переносим в бизнес: мы автоматически вешаем ответственность на «директора», даже если он не принимал решения. Это работает и внутри компании?
Ответ: Это работает везде, где есть иерархия. И это второй системный убийца ответственности после отсутствия полномочий.
Смотрите, какой парадокс. Формально мы хотим, чтобы ответственность была распределена. Неформально- в головах сотрудников, акционеров, клиентов- есть только один «крайний». Генеральный директор. Или собственник.
Что это порожадает? Удивительный эффект : чем выше вы поднимаетесь по иерархии, тем больше ответственности тебе приписывают, даже если вы лично не принимали ошибочного решения. И одновременно чем ниже вы спускаетесь по иерархии, тем легче эту ответственность с себя снять. «А что я? Мое дело маленькое. Начальство сказало — я сделал».
Мы сами создали эту ловушку. Мы годами транслировали: главный отвечает за все. А потом удивляемся, почему никто не хочет быть главным и почему линейные сотрудники не проявляют инициативу.
Вопрос: Есть ли разница в том, как понимают ответственность поколение 50+ и сотрудники до 35? Или это миф?
Ответ: Миф. Сладкий, удобный, позволяющий списать проблему на «зумеров»,но миф.
Я видела 25- летних, которые берут ответственность на себя за крах целого направления и 55-летних, которые имитируют бурную деятельность лишь бы не принимать решения. И наоборот.
Разница не в возрасте. Разница в корпоративном стаже. Чем дольше человек работает в системе, которая наказывает за инициативу , тем глубже он погружается в «порочный круг жертвы». А это уже про выученную беспомощность. Ее не лечат омоложением коллектива, ее лечат пересмотром правил игры.
Как «вшивать» ответственность в систему?
Вопрос: Хорошо, с диагнозом понятно. Теперь «лечение». Вы говорите , что ответственность нужно не требовать, а встраивать. Во что конкретно?
Ответ: В четыре опоры.
Первая—матрица полномочий и лимитов. Ответственность без полномочий—фарс. Человек должен точно знать: до какой суммы он принимает решения сам, каких поставщиков утверждает , какие сдвиги сроков согласовывает. Не «проявляй инициативу», а «вот такая твоя зона решений». За ее пределами спроси. Внутри действуй.
Вторая: циклы обратной связи. Ответственность любит публичность. Когда метрики каждого сотрудника видны команде не для порки , а для синхронизации, включается социальный механизм. Людям неловко быть «красной зоной» две недели подряд.
Третья: ритуал «без решения не входить». Это жесткая норма: ты заходишь в кабинет руководителя только с вариантами решений. Минимум два. Со своим анализом рисков и ресурсов. Руководитель не дает ответ ,он выбирает из предложенного или отправляет на доработку критерии.
Четвертая: право на ошибку с разбором полетов. Без этого пункта первые три провалятся в имитацию. Если за самостоятельное решение наказывают, люди мгновенно скатываются обратно в «вы—начальник , вы решайте». Но право на ошибку — это не вседозволенность. Это обязательный разбор: что пошло не так, какой урок извлекли , как изменим процесс. Ошибка без вывода—просто брак.
Вопрос. Приведите, пожалуйста, пример за последний год. Ситуация: компания, где «никто ни за что не отвечал». Что вы сделали первым делом?
Ответ. Дистрибьютор медицинского оборудования, 300 человек.
Ситуация классическая: компания выросла из «семейных штанишек», но управленческие привычки остались. Собственник утверждает закупку каждой ручки, коммерческий директор согласовывает скидки в 3 %, начальник склада не может перенести отгрузку без визы.
С чем мы столкнулись на проекте: федеральный клиент просит срочную поставку. Склад загружен на 110%, логистика говорит «нужна суббота». Вместо того, чтобы оценить ресурсы и принять решение, начальник склада пишет в WA генеральному : «Ставить отгрузку на субботу? Или перенести?»
Цель: снизить время согласований операционных решений с 2-3 дней до 2-3 часов. Вернуть генеральному время на стратегию.
Что сделали?
1. За две недели описали матрицу полномочий для пяти ключевых ролей.
Начальник склада получил право:
- самостоятельно переносить отгрузку в пределах 24 часов.
- привлекать персонал на сверхурочные в рамках бюджета переработок.
- менять транспортную компанию из пула утвержденных.
2. Ввели правило « Без вариантов не входить». Сотрудник приносит на встречу с руководителем 2 варианта решений с оценкой сроков , ресурсов, рисков.
3. Собственник дал себе слово «не отвечать на рабочие вопросы после 19 часов».
Результат: за 3 месяца количество экстренных согласований у Генерального директора снизилось на 70%. Начальник склада стал не диспетчером, а управленцем.
Вопрос : Звучит красиво, но сопротивление всегда огромное. «Вы хотите, чтобы я брал на себя ответственность , а если ошибусь и меня уволят?»
Ответ: Я никогда не обещаю, что ошибок не будет.Я обещаю командам другое: «мы будем разбирать ошибки как инженерный кейс, а не уголовное дело».
Важно разделить: ошибка в результате принятого решения и ошибка в том, что решение не приняли вообще. Первое — зона развития. Второе—зона ответственности. Если человек уклонялся, ждал указаний, надеялся на «авось», это не ошибка, это должностное преступление. И последствия должны быть.
Вопрос: И последнее. Если собственник читает это интервью и узнает свою компанию, с чего ему начать ? Один шаг.
Ответ: Взять три последние задачи, которые сотрудники переадресовали вам за последнюю неделю. И вернуть их. Без агрессии, без нравоучений. Просто: «Иван ,по поводу срыва поставки. Я подумал и понял, что ты лучше знаешь ситуацию. Принеси мне в среду два варианта решения. Что нужно ресурсы, полномочия, люди? Обсудим».
Вы удивитесь, сколько «нерешаемых» проблем имеют решения прямо сейчас. Просто раньше обезьянам было удобнее сидеть на теплой шее начальника.
Второй шаг про себя . Перестаньте ждать волшебника, ТОП- менеджера, консультанта, технологию. Волшебник- это вы. Страна Оз- ваша компания. Дорога из желтого кирпича уже у вас под ногами.
Вывод
Ответственность — это не черта характера. Это конструкция из полномочий, обратной связи, публичности и неизбежности последствий.Ее нельзя назначить, делегировать или «купить» на собеседовании. Ее можно только встроить в систему , меняя правила игры.
Люди не рождаются «жертвами». Их такими воспитывают система, руководитель, собственный страх. Но любой человек способен пересечь черту . Для этого нужны всего три вещи, которые Дороти и ее друзья искали у волшебника: смелость признать проблему, сердце, чтобы подняться над обстоятельствами, и мудрость, чтобы сделать следующий шаг.
Хорошая новость: у вас это уже есть. Плохая новость: придется делать самому. Волшебник не придет.