Инна Галиахметова, руководитель продукта Lamoda, — о том, как ИИ помогает создавать стильный и персонализированный сервис для покупателей
Сегодня в e-commerce управление продуктом становится инструментом создания ценности как для бизнеса, так и для покупателей. В этом интервью Инна Галиахметова, руководитель отдела развития продукта для покупателей Lamoda, делится опытом построения сервиса с помощью ИИ, рассказывает о подходе к продуктовой стратегии, о том, как проверять гипотезы и находить реальную ценность продукта.
Кто и когда принес в компанию идею развивать искусственный интеллект?
Идея не возникла как отдельная инициатива «давайте делать ИИ». Она была частью более широкой стратегии. В fashion-ритейле ключевую роль играют услуги стилистов, и на уровне стратегии была зафиксирована цель — диджитализировать и масштабировать клиентский опыт подбора одежды.Технологии, включая ИИ и LLM, появились как инструмент, который позволил эту идею реализовать с новым уровнем качества.
Дальше мы начали прорабатывать саму идею, понимая, что разные аудитории внутри компании думают по-разному. Руководству важно видеть стратегический смысл, бизнесу — какую проблему клиента мы решаем, финансам — какие эффекты возможны и в какой перспективе. Если у тебя есть ясные ответы на эти вопросы, защита идеи становится проще и убедительнее.
Как из стратегии родилась конкретная работа над гидом по стилю?
Мы начали не с технологий, а с клиента. Спросили себя: что для человека значит «стилист» и какую ценность он получает? На рынке уже есть решения по «управлению гардеробом», но наша цель — понять, что реально важно людям, и сделать продукт удобнее и полезнее.
Когда при внедрении новой технологии возник вопрос ценности для клиента?
Сразу. Если ты не можешь ответить, зачем это клиенту, технология не имеет смысла. Мы осознанно не шли в формат «технология ради технологии». Мы постоянно проверяли: какую конкретную потребность человека это закрывает на каждом этапе взаимодействия с платформой. Сначала — человеческий запрос, потом — технологический ответ.
Какая задача стала ключевой для команды?
Самая объемная задача — достаточно глубоко изучить клиента и его потребности, чтобы дать ему не максимальное, а достаточное решение. Предложить такой набор сервисов или продуктов, который реально закроет его потребности и станет частью повседневного поведения.
Если клиент уходит, значит, за сервисом не было достаточной ценности. Управление гардеробом само по себе не работает — для клиента за этим должна стоять понятная польза: экономия времени, уверенность, помощь в принятии решений.
Рынок это чувствует и ищет решения, но не все попытки оказываются успешными. Поэтому ключевая задача команды — понять ценности и поведение клиента и предложить сервис, который органично встраивается в его жизнь.
Как внешние факторы влияют на продуктовые решения?
Контекст влияет напрямую. В корпорациях и на рынке, особенно в IT, всегда есть внешние веяния: меняется мир, меняются запросы клиентов, появляется ощущение, что «все смотрят в одну сторону». Это нормально. Вопрос в том, реагируешь ли ты на контекст механически или через призму стратегии и клиента. Если решение принимается только потому, что «рынок туда идет», продукт редко становится устойчивым.
А как измерять эффект, если продукт долго не дает явной отдачи?
Не все сервисы должны давать деньги сразу. Важно фиксировать промежуточные эффекты: вовлеченность, повторное использование, изменение пользовательских сценариев. При этом эффект не может быть бесконечно «в будущем» — должны быть эксперименты, метрики и сроки, в которые гипотеза либо подтверждается, либо от нее отказываются и двигаются дальше.
Когда вы выбираете подрядчиков, а когда строите экспертизу внутри?
Решение всегда принимается из здравого смысла. Если ключевые качество и скорость, выбираем тот вариант, который позволяет быстрее запуститься — развивать решение внутри команды или стартовать с подрядчиком. Где технология становится стратегически важной и требует постоянного развития — работать над экспертизой внутри. При этом это не бинарный выбор: на разных этапах продукт может двигаться по разным моделям и пропорциям загрузки привлеченной и «своей» команды.
Как команда защищается от внешнего давления и хайпа вокруг ИИ?
Я не считаю, что команда должна защищаться из позиции обороны. Важно уметь слушать рынок и внешнюю экспертизу, но пропускать все через простой фильтр: отвечает ли это целям бизнеса и реальной потребности клиента. Большинство идей отсеиваются именно на этом уровне.
А как поддерживать мотивацию команды, когда результаты видны не сразу?
Здесь критична зрелость команды. Команда должна понимать, что она делает и зачем. Важно уметь останавливаться: иногда проект нужно поставить на паузу, даже если в него вложено много усилий. Это сложный момент, но именно он отличает зрелую продуктовую культуру от бесконечной гонки за идеей.
Какой совет вы бы дали менеджеру продукта, который начинает работать с технологиями?
Работать от клиента и контекста, не начинать с технологии. И второе — помнить, что стейкхолдер тоже ваш клиент. Когда вы продаете идею внутри компании, вы должны понимать, что для него важно и каким языком он мыслит. Если у вас есть подтвержденные гипотезы, понимание клиента и связь со стратегией, защищать продукт становится намного проще.