Даже для небольшого стартапа путь от первых переговоров до контракта с крупной компанией занимает от трех до шести месяцев — и это в случае успеха. За каждым корпоративным «да» стоит сложная внутренняя конструкция: M&A, профильные подразделения, юристы, комплаенс и топ-менеджмент. Как устроена эта система изнутри и что важно знать командам, чтобы дойти до сделки, объясняет директор по стратегическому развитию ГК «Эфко» Владислав Романцев
Партнерства формата «стартап — корпорация» все чаще в России выходят за пределы привычного IT и заходят в наукоемкие отрасли, такие как пищевой биотех. По оценкам Минпромторга, объем российского рынка биотехнологий к 2030 году может вырасти до 700 млрд рублей и до 1 трлн рублей — к середине следующего десятилетия. Для стартапов это означает не только больший интерес со стороны корпораций, но и более строгие требования к масштабируемости и встраиваемости решений в действующие производственные циклы. На этом этапе многие команды сходят с дистанции: у проектов нет просчитанной экономики, системы оценки качества и юридически чистой структуры. Они приходят с технологией к людям, которые оценивают бизнес-результат, и ждут быстрого ответа там, где решение проходит через несколько инстанций.
Telegram-канал Forbes.Russia
Канал о бизнесе, финансах, экономике и стиле жизни
Корпоративный лифт
Путь к корпорации редко бывает прямым. Даже при взаимном интересе он проходит через несколько фильтров и множество людей — от M&A-отдела до совета директоров. Самые результативные точки входа — «теплые», когда стартап приходит через личные рекомендации акционеров или топ-менеджеров и сразу попадает в глубокую проработку. «Холодная» подача — письмо на корпоративную почту — почти всегда требует большего времени. У крупных компаний поиск инноваций, как правило, является частью управленческой культуры. Акционеры и сотрудники, вовлеченные в инновации, обязаны искать перспективные разработки, а M&A-блоки системно отслеживать технологии, которые могут усилить производственную цепочку. Источники таких проектов — отраслевые выставки, акселераторы, а также технологические конкурсы вроде Startech.Awards, где корпорации напрямую знакомятся с командами и нередко находят будущих партнеров.
И вот стартап попадает в контур M&A. После серии интервью специалисты корпорации проводят глубокий анализ: оценивают технологическую реализуемость решения, составляют предварительные бизнес-планы, просчитывают стоимость оборудования и потенциальные затраты. Затем это видение верифицируется совместно с командой стартапа, обсуждаются ее потребности и среднесрочные перспективы развития. Основное внимание уделяется технологиям и платформенным решениям, а не разовым формулам, поэтому важно заранее понимать дорожную карту развития проекта.
Когда этот фильтр пройден, фокус смещается на научную и технологическую состоятельность. К процессу подключаются инженеры, технологи, специалисты по качеству, оценивающие масштабируемость, устойчивость к производственным условиям и ресурсы, необходимые для внедрения. Параллельно ведется поиск внутреннего заказчика — подразделения, готового взять проект на пилот. Иначе даже перспективная разработка останется презентацией.
Затем наступает due diligence — комплексная проверка юридической и финансовой структуры. Корпорации анализируют, кому принадлежит интеллектуальная собственность, есть ли патенты, насколько прозрачен учет, нет ли рисков в структуре владения. Отсутствие оформленных прав или долей в пользу физических лиц может остановить сделку сразу.
Подготовленный и согласованный проект выносят на внутренний комитет, где его открыто обсуждают. Если он соответствует установленным критериям, компания переходит к этапу структурирования сделки. Финальное решение принимает инвестиционный комитет или совет директоров. На этом уровне важны три вещи. Во-первых, амбициозность: проект должен быть связан с решением глобальной проблемы, например продовольственной безопасности, и при этом нести социальную пользу. Во-вторых, продукт: поскольку речь идет о биотехнологиях, он должен быть полезным для здоровья, экологичным и доступным для массового потребителя. И главный критерий — команда. При ее оценке смотрят не только на профессиональные компетенции, которые проверяют на ранних этапах, но и на увлеченность идеей и веру в ее реализацию. У каждого участника должна быть своя роль. Если человек занимается не своим делом, он, получив деньги, скорее всего покинет проект.
Зачем корпорациям стартапы
Главный мотив корпораций — поиск новых идей и, что еще важнее, сильных команд. Крупная компания не в состоянии самостоятельно вести R&D по всем перспективным направлениям. Молодые технологические проекты закрывают этот разрыв. При этом сформировавшегося ландшафта биотех-стартапов в стране пока нет, поэтому корпорациям часто приходится самостоятельно вести активный поиск и рассматривать сотни предложений в год. Проект с по-настоящему большим потенциалом способен трансформировать основной бизнес корпорации и вывести его на новый цикл развития.
А еще сотрудничество со стартапами — способ остаться гибкими в мире, где скорость важнее размеров. У этой стратегии несколько измерений. Во-первых, экономия на НИОКР. Вместо того, чтобы тратить годы и миллионы на собственные разработки, корпорация инвестирует в несколько проектов и покупает тот, который уже доказал свою состоятельность. Во-вторых, корпорация получает инъекцию предпринимательского духа через стартапы, которые привносят свежие идеи и новые подходы в корпоративные процессы. В-третьих, доступ к талантам. Не секрет, что самые яркие инженеры и ученые создают свои стартапы. Приобретая такой проект, корпорация получает не только интеллектуальную собственность, но и команду. И наконец, работа с рисками. Когда новая технология способна изменить привычный рынок, проще возглавить этот процесс, чем бороться с ним.
Где срывается диалог
Но даже сильные технологические команды часто теряют темп уже в начале взаимодействия с корпорацией — из-за непонимания того, как устроен процесс принятия решений. Для бизнеса это не просто встреча с фаундерами, а многоуровневая система фильтров: от инвестиционного блока и профильных специалистов до юристов и акционеров. Сбой в одном звене способен остановить движение на месяцы.
Первая и самая частая ошибка — фундаментальное непонимание бизнеса партнера. Стартап приходит с решением, которое не отвечает ни одной из задач корпорации. «Мы изобрели велосипед, а вы, кажется, производите самолеты» — довольно частый случай. Команда влюблена в свою технологию, но не может объяснить, зачем она нужна именно этому бизнесу. Вместо конкретных эффектов — восторженные описания возможностей. А корпорация ждет понятных цифр: как решение снизит себестоимость, повысит урожайность или улучшит маржинальность.
Вторая ловушка — разрыв между научным языком и бизнес-прагматикой. В высокотехнологических командах рассказ о продукте часто строится вокруг методов, протоколов и параметров испытаний, из-за чего ценность решения не всегда быстро считывается бизнесом. Разница не в квалификации, а в языке и приоритетах. Рабочее решение для команды простое: подготовить две версии презентации. Первый вариант — с четким описанием бизнес-ценности, а второй — с акцентом на научную глубину и технические подробности. Так ценность считывается быстрее, а точность не страдает.
Третья ошибка — неготовность к масштабированию. В лаборатории идея может выглядеть блестяще, но бизнесу нужны не граммы, а тонны. На вопрос о стабильности партий, себестоимости и сертификации команда обычно отвечает расплывчато. В итоге у корпорации остается впечатление, что перед ней не продукт, а игрушка.
Юридическая и коммерческая наивность — еще один красный флаг. Стартапы нередко легко соглашаются на кабальные условия, не имеют чистых прав на интеллектуальную собственность или даже не различают пилотный проект и Proof-of-Concept — тестовую проверку идеи, когда нужно доказать работоспособность технологии. Для корпорации это сигнал непрофессионализма. Однако если у сторон есть взаимное желание и понимание перспектив сотрудничества, эти барьеры преодолимы.
Не меньшую роль играет и правильное позиционирование. Корпорации не ищут «просителей» — им нужны партнеры. Но часть команд приходит именно с установкой «дайте шанс», прося деньги на исследования вместо предложения конкретного решения. Это сразу обнуляет переговоры.
И наконец, страх открытости. Многие фаундеры — интроверты, которым сложно выходить во внешнюю среду, поскольку они опасаются, что у них украдут идею. Он не понимают, что без прозрачности невозможно провести due diligence. Защита проекта обеспечивается не закрытостью, а патентами и корректно составленными договорами.
Где рождаются новые решения
Для корпораций стартапы становятся средством обновления технологического цикла. Особенно это заметно в наукоемких отраслях, где успех измеряется результатом: инновация должна работать в реальном производстве, выдерживать транспортировку, жару и хранение.
Сегодня мы находимся в уникальной точке, где сошлись три мощных фактора: политика импортозамещения, климатические вызовы и возросшие ожидания потребителей. Это создает готовый и востребованный рынок, где отечественному стартапу уже не нужно доказывать, что он не уступает западным аналогам — важно показать, что продукт существует и может производиться серийно. Например, один из наиболее зрелых проектов — Hi! Food (растительное мясо и молоко), выросший из сотрудничества корпорации с биотех-стартапом. За четыре года был пройден путь от лабораторной установки до производственной линии. Сегодня под брендом выпускают растительные аналоги мяса и молока, а совокупная выручка направления приближается к 2 млрд рублей.
Критически востребованы технологии, от которых зависит устойчивость производства. В агро- и фуд-биотехе это биозащита растений и биологизированное земледелие. Европа сворачивает традиционную «химию», мировой тренд — на устойчивое развитие. Сейчас необходимо искать замену целому ряду пестицидов и удобрений. Поэтому стартапы, предлагающие эффективные биопрепараты на основе бактерий и грибов, — нарасхват. Генетика и селекция — еще одно направление с колоссальным спросом, но долгим горизонтом отдачи. Самые «горячие» инвестиции идут в стартапы, занимающиеся геномным редактированием — для создания сортов, устойчивых к засухе и болезням, с повышенной урожайностью. В животноводстве дефицит кормовых добавок и ветеринарных препаратов стал одной из больших проблем. Стартапы, способные предложить отечественные аналоги пробиотиков, ферментов и аминокислот, получают пристальное внимание корпораций.
Инфраструктура вокруг отрасли тоже развивается. Один из примеров — агробиотехнопарк «Новатория» в Белгородской области, созданный при поддержке Минсельхоза. Его резиденты могут пользоваться инфраструктурой для апробации и тиражирования технологий — это одна из проблем для биотех-стартапов.
Можно сказать, что за последние годы взаимодействие между стартапами и крупным бизнесом стало более зрелым и структурным. Корпорации стали обращать внимание на маленьких игроков, а стартапы — перестали воспринимать диалог с крупными структурами как подвиг. Работа со стартапами стала частью стратегии: внешние инновации позволяют тестировать гипотезы быстрее и дешевле, чем собственные исследования.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора