Как нефть и газ теряют эффективность из-за разрозненных данных, «теневого ИТ» и централизации решений — и что даст отрасли скачок за счет делегирования
В статье проведен комплексный анализ ключевых организационных проблем, с которыми сталкиваются российские нефтегазовые компании. Детально рассмотрены пять направлений по улучшениям на которые стоит обратить особое внимание, при планировании организационных, методологических и технологических изменений.
Недостаточная организация горизонтальных связей между смежными технологическими подразделениями.
Данная проблема проявляется в фрагментации информационных потоков, дублировании функций, отсутствии единых стандартов взаимодействия и обмена данными, особенно с многочисленными сервисными компаниями. Часто отношения с нефтесервисными компаниями строятся по принципу «вытянутой руки» (arms-length relationships), где каждая сторона действует сугубо формализовано в своих интересах. Это приводит к разрозненности информации, возникновению коммуникационных барьеров, особенно с внешними партнерами, что влечет за собой задержки в принятии решений, снижение оперативности реагирования на производственные вызовы и, как следствие, рост издержек. Зачастую отсутствует единый центр ответственности за координацию взаимодействия с подрядчиками по всему спектру услуг.
Решением данной проблемы может быть формирование кросс-функциональных команд для реализации ключевых проектов и управления сквозными производственными процессами, разработка и обязательное внедрение единых корпоративных регламентов взаимодействия и обмена информацией.
Будет весьма полезной разработка и внедрение единой методологии оценки эффективности взаимодействия и совместной работы, включающей как количественные (например, скорость выполнения задач, соблюдение сроков, затраты), так и качественные (например, уровень удовлетворенности взаимодействием) показатели.
Проблема слабых горизонтальных связей часто усугубляется феноменом «теневого ИТ». Когда централизованные ИТ-решения для взаимодействия отсутствуют или неэффективны (например, из-за недостаточного финансирования), подразделения начинают самостоятельно разрабатывать или приобретать локальные, не интегрированные программные продукты, зачастую несовместимые друг с другом и с системами подрядчиков, что ведет к еще большей фрагментации информационного ландшафта и еще сильнее затрудняет горизонтальное взаимодействие и координацию. Кроме того, высокая степень аутсорсинга без должной информационной интеграции и контроля напрямую порождает риски информационной безопасности.
Решения с какой-либо существенной долей ответственности за результат принимаются на самом высоком уровне управления.
Чрезмерная централизация принятия решений, когда даже оперативные вопросы требуют согласования на высшем уровне, является распространенной проблемой во многих крупных иерархических структурах, включая российские нефтяные компании. Причины могут крыться в исторических особенностях формирования управленческих систем, низкой культуре доверия, боязни делегирования ответственности и опасениях ошибок на среднем уровне управления. Последствия такой практики многообразны: замедление реакции на оперативно меняющуюся обстановку, демотивация руководителей среднего звена, которые ощущают себя лишь исполнителями, подавление инициативы и снижение качества принимаемых решений из-за отрыва высшего руководства от операционной специфики и деталей.
Последовательное внедрение принципов децентрализации управления с четким определением уровней полномочий и персональной ответственности для руководителей управлений, отделов и производственных объектов и активов, а также разработка и реализация комплексных программ развития управленческих кадров, направленных на формирование лидерских качеств, стратегического мышления и готовности принимать на себя ответственность за результаты приведет к повышению качества и скорости принятия решений на местах со снижением операционных рисков.
Формирование корпоративной культуры, основанной на доверии, открытости и поддержке инициатив со стороны среднего менеджмента создаст атмосферу, в которой конструктивные предложения поощряются, а ошибки (в разумных пределах) рассматриваются как возможность для обучения и совершенствования.
Сильное влияние на оперативное планирование волатильности в нефтяной отрасли.
Рыночные колебания цен на нефть и газ, геополитическая нестабильность и санкционные режимы, изменения в национальном и международном законодательстве, особенно в части налогообложения и экологических требований, а также быстрые технологические прорывы, меняющие экономику добычи и переработки, приводят к необходимости регулярного, а порой и экстренного, изменения оперативных и инвестиционных планов. Основные последствия этого — срыв сроков реализации проектов, неэффективное использование выделенных ресурсов, замораживание инвестиций и дезорганизация работы смежных подразделений, особенно если информация об изменениях доводится несвоевременно или не в полном объеме. Каждое изменение плана требует длительной ручной «пересборки» и согласования множества участников, что является медленным, трудоемким процессом, чреватым ошибками и неоптимальными решениями.
Внедрение гибких методологий планирования, таких как скользящее (rolling forecast) планирование, которое предполагает регулярный пересмотр и обновление планов на определенный период вперед, активное использование сценарного анализа и имитационного моделирования для оценки потенциальных последствий различных вариантов изменения планов на ключевые показатели деятельности компании позволит выбирать наиболее оптимальные корректировки.
Разработка и внедрение комплексной системы управления рисками, объединенной с процессом планирования должно позволить не только идентифицировать и оценивать риски, связанные с волатильностью, но и разрабатывать упреждающие меры для их минимизации, включая оперативное перераспределение финансовых и материальных ресурсов в соответствии с измененными планами, без длительных бюрократических процедур.
Значительная часть систем АСУТП российских нефтегазовых компаний требует модернизации.
Наблюдается устаревание средств контрольно-измерительных приборов, систем телеметрии и интеллектуальных исполнительных устройств, обеспечивающих возможность удаленного управления и предиктивного анализа для прогнозирования аварий и отказов оборудования. Ситуация усугубляется исторической технологической зависимостью от импортных комплектующих и ПО, что в условиях санкций затрудняет модернизацию.
Устаревшие АСУТП являются барьером для внедрения большинства решений, таких как цифровые двойники, продвинутая аналитика на основе искусственного интеллекта и машинного обучения, системы интегрированного планирования и оперативного управления. Эти передовые технологии критически зависят от наличия достаточного объема качественных, достоверных и своевременных данных с производственных объектов.
Кадровая проблема. Специалисты не идут работать «в поля».
Наблюдается дефицит квалифицированных специалистов, готовых работать на удаленных промыслах в сложных климатических и бытовых условиях, предпочитая офисную работу в крупных городах, даже при несколько более низком уровне заработной платы, из-за лучших условий жизни, карьерных перспектив и социальной инфраструктуры.
Существует проблема чрезмерной узкой специализации инженерно-технического персонала. Это затрудняет ротацию кадров между различными объектами или функциональными направлениями, снижает гибкость в управлении персоналом и замедляет передачу опыта. Перевод узкоспециализированного сотрудника на другой объект или участок работ, требующий иных компетенций, становится сложной и затратной задачей.
Ротация и развитие широких компетенций требуют от руководителей дополнительных усилий, которые оправданы только в том случае, если эти специалисты затем смогут более эффективно и автономно решать разнообразные задачи. Замена специалистов «в полях» может быть частично решена активным внедрением современных систем мониторинга, удаленного управления, мобильных устройств, дронов и других элементов «цифрового месторождения», что сделает полевую работу более технологичной, интеллектуально насыщенной, безопасной и менее рутинной,
Заключение
Текущие вызовы требуют не столько локальных «улучшений», сколько формирования нового взгляда на организацию компаний, ориентированную на интенсивное развитие, инновационную устойчивость и проактивное управление изменениями в условиях постоянной неопределенности. Подразумевается получение большей отдачи от существующих активов и ресурсов через инновации, прогнозирование будущих трендов и активное формирование желаемого будущего, а не только реагирование на уже свершившиеся события.
Таким образом, необходим сдвиг от логики «починить то, что сломалось» к логике «построить принципиально новое, способное процветать в меняющемся мире».
Реально все решающий принцип для преодоления описанных в статье проблем — это готовность и, что еще важнее, способность высшего руководства российских НГК к реальному, а не декларативному, делегированию полномочий и ответственности на более низкие уровни управления. Это подразумевает фундаментальную трансформацию собственной роли высших руководителей: от привычной позиции контролеров и распорядителей к роли организаторов, наставников и стратегов.
Если следовать такому принципу, то в компаниях может появиться уникальная возможность проведения существенных преобразований, для получения нелинейного, скачкообразного роста эффективности и, как следствие, капитализации компании. И от решительности и стратегической мудрости руководства компаний будет зависеть то, какими будут результаты.