Практические правила дозирования доверия и мудрая стратегия для долгосрочных отношений. Как быть открытым, но не уязвимым
Почему доверять — это очень по-человечески
Родерик Креймер (Roderick M. Kramer) — социальный психолог, профессор Стэнфордского университета изучал феномен доверия много лет. В одной из своих статей он назвал три причины почему мы доверяем так легко, причем иногда — не тем людям:
- Мы доверяем слишком легко, поскольку доверие необходимо для выживания человечества и заложено в нас генетически, мы предрасположены слишком доверяться, и порой не тем людям.
- Доверяем «своим» — мы больше склонны доверять тем, кто похож на нас, что подтверждают опросы Edelman.
- Не видим, кто нас использует — мы на удивление плохо умеем распознавать, кто пользуется нами. На уровне общечеловеческом это не так уж и важно, поскольку порядочных людей больше, но на индивидуальном простодушие может стать настоящей проблемой. И вот про третью причину я напишу подробнее.
Почему трудно распознать человека и ситуацию, не заслуживающих доверия
Есть много причин, вот четыре, о которых, со ссылкой на статью Родерика Креймера, пишет Джеффри Пфеффер в книге «Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха»:
- Склонность видеть то, чего мы хотим или ожидаем — иногда это называется предвзятостью подтверждения, confirmation bias
- Иллюзия личной неуязвимости — мы недооцениваем вероятность того, что с нами произойдет что-то плохое
- Склонность думать, что наши способности выше среднего, включая способность определить, кому можно доверять
- Факт, что признаки надежности можно подделать — это делается часто и с большим успехом
Прекрасная и проницательная рекомендация Креймера всем нам: Умерьте свое доверие
Для доверия нужны обязательства, но обязательства сдерживают
Чему меня научили правила большого бизнеса? Большой бизнес научил меня, что любые договоренности могут быть пересмотрены. Практически любые — по инициативе одной из сторон. Важно, как это будет сделано. Но факт в том, что ничего не высечено в камне и с договоренностями ситуация такая же. Договоренности могут быть долгими, но отношения еще длиннее. Как в этих условиях сохранить доверие между партнерами? Важно, как именно вы пересматриваете договоренности, меняете свои обязательства и насколько открыто говорите об этом. Наивно полагать, что обязательства, которые одна сторона взяла на себя, будут жестко соблюдаться бесконечно. Скорее всего, вас ждет разочарование. И это во многом созвучно тому, о чем пишет Джеффри Пфеффер в «Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха»:
Доверие подразумевает, что окружающие знают, что некий человек или компания будут соблюдать свои обязательства и обещания. Поэтому доверие требует постоянства и предсказуемости. Но иногда, а может быть и часто, лидерам и их компаниям для экономического выживания нужно проявить большую гибкость, чем позволяют предыдущие соглашения и гарантии. Нужно признать простой факт: чтобы поддерживать доверие, нужно выполнять обязательства, но обязательства сдерживают. Уточним: лидеры забирают назад данное ими слово не потому, что они непременно негодяи, а потому, что соблюдение обязательств — основа доверия — связывает им руки. Когда обстоятельства меняются, меняются поведение людей, их цели и потребности. Лидеры постоянно отказываются от обязательств
Обязательства сдерживают — это справедливо и для бизнеса и для личных отношений. Как не разочаровываться? Не цепляться за «навсегда» Ценить тех, кто честно говорит: «Сейчас все иначе, давай обсудим» Не осуждать выбор в пользу своей шлюпки — вы тоже так делаете.
Как дозировать доверие: семь правил
И это не только про «начинайте с малого». Вот правила от Родерика Креймера (журнал «Гарвард Бизнес Ревью Россия», 2009):
- Познайте себя. Определите, склонны ли вы к излишнему доверию или настороженности. Первым стоит научиться анализировать сигналы, вторым — развивать открытость в отношениях.
- Начинайте с малого. Постепенно укрепляйте доверие через небольшие, но значимые шаги (например, делегирование без бюрократии). Это формирует взаимность без больших рисков.
- Имейте план отступления. Четкие «запасные варианты» (например, юридическая защита идей) повышают готовность доверять, снижая страх последствий.
- Посылайте сильные сигналы. Демонстрируйте надежность явно и последовательно.
- Стратегия «око за око» помогает балансировать между доверием и защитой от обмана.
- Учитывайте дилемму других. Помните, что окружающие тоже оценивают вашу порядочность. Проявляйте эмпатию и снимайте их сомнения действиями.
- Ориентируйтесь на роли. Доверие может основываться не только на личном опыте, но и на профессиональных ролях (например, доверие к экспертам из-за их подготовки).
- Проверяйте и перепроверяйте. Не прекращайте оценивать тех, кому доверились. Пример Мэдоффа показывает, как потеря бдительности ведет к катастрофе.
Вывод: Доверие требует баланса между открытостью и осторожностью. Определите свою стратегию, действуйте постепенно, защищайте интересы и оставайтесь внимательными к изменениям.
Стратегия «око за око» как лучшая стратегия доверительных отношений
Народная мудрость гласит: доверяй, но проверяй. Так ли это на самом деле? В 1979 году политолог Роберт Аксельрод усадил друг против друга четырнадцать ученых и заставил играть в «дилемму заключенного» теории игр двести раундов, чтобы выработать оптимальную стратегию. Итак, оптимальная стратегия долгих отношений:
- В первом раунде кооперируйся со своим партнером
- Во следующем раунде поступай так, как сделал твой партнер в предыдущем раунде: если он продолжает сотрудничать — продолжаете тоже.
- Если отказывается — отказывайтесь от сотрудничества в следующем раунде Но будьте способны прощать — если партнер возвращается к сотрудничеству, делайте то же самое
И получается, в вопросах доверия все же действует народное правило: как ты мне, так я тебе. Ибо, как сказала Индира Ганди, «нельзя пожать друг другу руки со сжатыми кулаками».
Заключение
И все же хочется верить, что доверие — это слово, которое меняет все или хотя бы многое. Если тебе доверяют клиенты, партнеры, коллеги, подчиненные, близкие — это основа твоего успеха и успеха твоего дела.