Формула доверия. Алтайские промышленники удерживают кадры в условиях кризиса

Еще полгода назад главной головной болью алтайских промышленников был поиск квалифицированных специалистов — инженеров, технологов, токарей и фрезеровщиков на станках с ЧПУ. И чем больше, тем лучше. Сегодня фокус сместился, и отрасль столкнулась с временными трудностями. Теперь ключевая задача — не нанять, а удержать, причем в условиях охлаждения рыночного спроса и, как следствие, вынужденного торможения производства и сужения фонда оплаты труда.

На стратегической сессии, организованной ИД «Алтапресс» и Межрегиональным Союзом «Клуб молодых промышленников» Алтайского края, руководители и HR-директора ведущих заводов края в формате «мастер-майндов» искали ответы на самые острые и даже болезненные вопросы: как сообщить коллективу о снижении зарплат и сохранить лучших, что делать с вернувшимися со СВО и их зарплатными ожиданиями и как провести безболезненное объединение отделов без потери ключевых сотрудников.

«Охота за головами» — все?

Наблюдая каждый месяц за индексом промышленного производства (ИПП) в Алтайском крае, неизбежно каждый раз отраслевики и представители профильных ведомств вспоминают о высокой базе прошлого года — тогда не то чтобы трава была зеленее, но спрос на нашу продукцию явно был «теплее». Политика импортозамещения и открытие новых ниш, безусловно, давали о себе знать, и, несмотря на тиски ключевой ставки, рост был.

Сегодня, когда финансовый регулятор добился охлаждения экономики, и спрос на рынке упал, предприятия столкнулись с вызовом: что делать, когда заказов стало меньше?

Атмосферу — не паническую, но напряженную — в отрасли охарактеризовал Илья Финенко, заместитель министра промышленности и энергетики Алтайского края. Он нарисовал эволюцию кадрового вызова, с которым столкнулась региональная промышленность — от стратегии привлечения и удержания до просто удержания.

«Раньше, лет пять назад, решение кадрового вопроса было относительно простым — повысил зарплату, и к тебе пришли люди. Спустя несколько лет задачи стали немного другие: как привлечь с рынка труда более квалифицированных людей, как подготовить их, — констатировал Илья Финенко. — Позже мы столкнулись с ситуацией, по крайней мере, по прошлому году, когда свободных людей на рынке труда практически нет. Их надо готовить, их надо обучать. Сейчас предприятия сталкиваются с другими проблемами: встал вопрос, как сохранить кадры».

Его мысль поддержал Артем Шамков, генеральный директор Барнаульского завода АТИ и руководитель Алтайского регионального отделения «Клуба молодых промышленников», обозначив резкость произошедшего поворота — по крайней мере, на предприятиях, которые работают не с гособоронзаказом, а в коммерческом секторе.

«Сегодня руководителям предприятий и их кадровых служб зачастую приходится принимать непопулярные решения для того, чтобы и костяк коллектива сохранить, и предприятия сохранить на плаву. Зачастую это бывает очень сложно делать, даже психологически», — подчеркнул Артем Шамков.

Наталья Епихина, исполнительный директор Алтайского реготделения «Клуба молодых промышленников», привела общероссийский контекст: сегодня в обрабатывающей промышленности России задействованы около 10 млн человек. При этом 47% предприятий заявляют о нехватке сотрудников. Такими темпами по стране к 2026 году нехватка составит 240 тыс. специалистов. При этом она подтвердила тренд:

«Сейчас ситуация на рынке, конечно, стала не такой острой, как это было полгода назад, но тем не менее квалифицированных специалистов все еще не хватает. И я думаю, еще долго не будет хватать».

Несмотря на кризис, фундаментальная проблема нехватки именно квалифицированных кадров никуда не делась. Как отметила Наталья Епихина, ссылаясь на общероссийские тренды, промышленности необходимы системная профориентация «с самых юных лет», повышение престижа инженерных и рабочих профессий и омоложение коллективов.

Ключевые вызовы

В формате разбора реальных кейсов участники сессии выделили несколько основных трендов, с которыми столкнулись многие алтайские предприятия.

1. Сохранение ядра при сокращении заработных плат

Самый болезненный и откровенный вопрос звучал так: «Как сохранить лучших при уменьшении заработных плат?». Для некоторых предприятий это стало суровой необходимостью, чтобы сохранить предприятие в условиях, когда стало сложно реализовать продукцию. В отдельных случаях это может усугубляться длительным периодом обучения для работы на уникальном оборудовании — с соответствующей зарплатой ниже уровня штатного профессионала. Это провоцирует текучку.

Другая сторона этой проблемы — неравномерный рост зарплатных предложений на рынке. По одним специальностям есть заметное увеличение, по другим, наоборот, уменьшение. В то время как одним сотрудникам зарплаты приходится повышать, другим, наоборот, снижать.

Решения искали в смягчении острых углов и компенсации. Участники мозгового штурма предложили:

• Поэтапное снижение, а не единовременное, чтобы дать сотрудникам адаптироваться.
• Введение разовых бонусов по итогам успешной аттестации после обучения.
• Обратная связь и премирование. Система подразумевает сбор предложений по улучшению от новичков. Лучшие предложения нужно внедрять с дополнительным премированием.
• Улучшение условий труда как форму нематериальной компенсации, создание более комфортной среды.
• Беседовать с сотрудниками. С глазу на глаз.Чтобы каждый понимал, что нужен и важен, а кризис — временный.
• Господдержка. Отдельные инвестпроекты могут рассчитывать на получение финансирования от государства.

2. Сохранение команды при релокации и объединении отделов

Еще один непростой вызов — организационные изменения, когда два подразделения или даже компании сливаются в одну структуру. При объединении неминуемы сокращения дублирующих должностей и конфликт интересов руководителей, одному из которых придется занять должность ниже.

Здесь подходы нужны стратегические. У предприятия, столкнувшегося с такой проблемой, могут быть следующие варианты:

• Проведение объективной аттестации и оценки компетенций, чтобы обосновать назначение на новые должности.
• Дробление объединенного отдела на сектора или направления, где каждый из бывших руководителей возглавляет свое направление.
• Создание совершенно новых бизнес-направлений, куда можно перевести талантливых, но «лишних» в текущей структуре сотрудников, дав им возможность проявить себя.
• Привлечение «третьего», нейтрального руководителя со стороны для снятия напряжения.

3. Комплексное трудоустройство участников СВО

Эта тема, которая скоро станет актуальной для всех, стала одной из самых обсуждаемых и эмоциональных. Проблема носит двойной характер: с одной стороны, завышенные зарплатные ожидания у ветеранов, сформированные в период службы, с другой — глубокая психологическая адаптация к мирной жизни.

На сессии выступила Лилия Луковкина, координатор проекта «Жены Героев» в Алтайском крае. Будучи супругой офицера, она как никто другой знает, что такое трудоустроить участника СВО. Вместе с представителями промпредприятий региона она предложила пути решения, выходящие за рамки обычного подбора персонала:

• Экскурсии и погружения в производственную среду для знакомства с реальными процессами и корпоративной культурой.
• Наставничество со стороны уже трудоустроенных участников СВО, которые могут говорить с ветераном на одном языке.
• Организация специальных 2-3-дневных форумов на нейтральной территории, где ветераны и работодатели могут общаться без формальностей стандартного собеседования.
• Партнерство с психологами и общественными организациями для проведения курсов социально-психологической адаптации.

В противовес

На фоне общих проблем ярким контрастом и примером системного подхода прозвучал положительный опыт Алтайского приборостроительного завода «Ротор». Его подробно представила Юлия Угарова, начальник отдела службы персонала предприятия.

Ключевая философия завода — работать на опережение и выращивать кадры самостоятельно, начиная с самого раннего возраста.

«От студентов высших и средних учебных заведений мы спустились к старшеклассникам, потом стали на экскурсии приглашать еще и среднюю и младшую школу. Но основной акцент мы сейчас делаем на детях наших сотрудников. Наиболее интересные, развернутые экскурсии мы проводим как раз именно для этой категории», — поделилась спикер.

На заводе разработали целую систему вовлечения, которая превращает экскурсию в событие: дети не только видят производство, но и участвуют в развлекательных мероприятиях, выполняют специальные задания для завода и получают подарки. Этот подход дает двойной эффект.

«Когда мы слышим от детей сотрудников слова о том, что можно уже в школу не ходить, а нужно идти на завод "Ротор", то это о чем-то говорит. Когда горят глаза детей, то даже если у родителей возникает сомнение, оставаться ли на заводе, они остаются только из-за того, что дети говорят о том, как на заводе здорово, и интересно», — объяснила Юлия.

Но на этом работа не заканчивается. «Ротор» — индустриальный партнер программы «Профессионалитет», организует для студентов-целевиков поездки на предприятия-партнеры, чтобы они видели конечный продукт своей будущей работы.

Завод первым в крае организовал стажировки для мастеров производственного обучения из техникума и обучил своих линейных руководителей навыкам педагогики. Активно работает совет молодежи, а венчает все развитая система корпоративного донорства, которая, по словам Юлии Угаровой, сплачивает коллектив и укрепляет гражданскую позицию.

Постскриптум

Алтайская промышленность проходит болезненный, но необходимый этап трансформации, который ведет к выстраиванию стратегического, комплексного управления человеческими ресурсами. Благодаря ему стало понятно — осваивать инструменты этого подхода необходимо уже сегодня, ведь те, кто сегодня готов вкладывать время, силы и другие ресурсы в долгосрочные программы работы с кадрами, завтра оказываются в кризисной ситуации гораздо более устойчивыми.

Подпишитесь на Алтапресс в Телеграме и в Max