От того, насколько людям комфортно работать вместе, как решаются конфликтные ситуации и преодолеваются кризисы зависит конечный успех любого ИТ-проекта. Открытость пользователей цифровых инструментов новым принципам организации работы - определяет скорость адаптации к инновациям. Дмитрий Пучков, заместитель генерального директора CorpSoft24, рассказывает в колонке для TelecomDaily, как для снижения рисков человеческого фактора бизнес все чаще обращается к психологам.
Психология внедрения
Пожалуй, одна из самых недооцененных причин, по которой масштабные ИТ-проекты проваливаются, кроется вовсе не в коде и не в «железе». Международные консалтинговые компании на протяжении десятилетий фиксируют одну и ту же закономерность: технологические преобразования буксуют из-за человеческого сопротивления. Исследование McKinsey, проведенное в 2021 году, показало, что до 70% цифровых трансформаций не достигают целей именно по этой причине.
Механизм прост. Внедрение любой новой платформы — от ERP до ИИ-решения — нарушает привычный порядок, установившийся ход вещей. Для сотрудников это означает необходимость учиться заново, перестраивать процессы, иногда буквально менять профессию. У топ-менеджеров появляется уровень прозрачности, который вскрывает слабые места и ошибки в управлении. На этом этапе многие начинают оказывать пассивное или активное сопротивление: саботируют обучение, ищут обходные пути, настаивают на сохранении старых процедур.
История Deutsche Post DHL — наглядная иллюстрация того, как технически безупречный проект может буксовать по психологическим причинам. В начале 2000-х компания решила внедрить SAP для глобальной стандартизации учета и логистики. Инвестиции в саму систему измерялись сотнями миллионов евро, однако ключевым вызовом неожиданно стало вовсе не программное обеспечение.
Сопротивление сотрудников на местах оказалось настолько сильным, что проект грозил захлебнуться. Решение нашлось не в доработках кода, а в параллельной программе по управлению изменениями. Руководство запустило масштабную кампанию по вовлечению персонала, пригласило специалистов по организационной психологии, провело сотни сессий и тренингов, направленных не только на обучение, но и на снятие тревожности.
Подобных примеров можно привести десятки. Любая трансформация обнажает фундаментальную истину: успех ИТ-проекта определяется тем, насколько компания умеет работать с человеческим фактором. В этом смысле психолог работает как страховой полис для бизнеса: он снижает риск того, что деньги и время будут потрачены впустую.
Корпоративная терапия
Когда речь заходит о роли психолога в ИТ-проектах, у многих до сих пор возникает ассоциация с кабинетом, диваном и разговорами о травмах. На самом деле в корпоративном контексте задача у такого специалиста совершенно иная. Речь идет о работе с коллективным настроем, снятии страхов и формировании персональной для каждого сотрудника мотивации.
Подход к проблеме такого специалиста скорее ближе к организационному консалтингу, чем к клинической практике, хотя и не исключает ее. На первом месте стоит умение слушать и выявлять скрытые причины недовольства или сопротивления. Люди крайне редко говорят напрямую: «Я не хочу работать в новой системе, потому что боюсь потерять власть». Гораздо чаще это выражается в аргументах про «недостаточную безопасность», «неудобный интерфейс» или «слишком большие риски внедрения». Психолог помогает руководству различать рациональные возражения и эмоциональные страхи, переводить их в плоскость обсуждения, тем самым снижая напряжение, что, в свою очередь, позволяет менять паттерны поведения и вовлекать людей в конструктивную деятельность.
В крупных трансформациях именно этот элемент оказывается ключевым. Без доверия, без ощущения, что страхи услышаны и учтены, люди находят способы саботировать изменения. Задача психолога или специалиста по организационным изменениям состоит в том, чтобы управлять этими нюансами. Он помогает формировать новую «легенду изменений» — объяснять сотрудникам, зачем компании нужна трансформация, какую пользу она принесет конкретному человеку, каким образом изменятся правила игры.
В конечном счете привлечение психолога — не гуманитарная прихоть, не причуда, а рациональный шаг. Причем сегодня в некоторых компаниях встречаются и такие нетривиальные практики, как штатный астролог или астропсихолог – и если он помогает снизить напряженность в коллективе, выстроить более эффективное взаимодействие между людьми, заранее указывает на возможные проблемы и узкие места, которые не очевидны на первый взгляд, то не стоит крутить пальцем у виска и воспринимать это как экзотику. Речь здесь идет об инструменте тонкой настройки и организации комфортной рабочей атмосферы в коллективе.
Психологи помогут правильно подобрать людей в проектную команду, помочь им взаимодействовать максимально эффективно и при этом комфортно. Они способны проработать страхи рядовых сотрудников и руководителей, снизить уровень неопределенности, повысить вовлеченность ключевых специалистов и показать эмоциональные выгоды изменений. В критические моменты именно психологи выступают как антикризисные менеджеры, не позволяя команде опускать руки и превращая потенциальную эмоциональную яму в точку роста.
Их методы работы весьма разнообразны. На стадии формирования команды полезно использовать типологию личности для распределения ролей и настройки мотивации. В процессе проекта проводится регулярная диагностика с помощью анкет и тестов, иногда применяются проективные методики для выявления скрытых негативных установок. Никто не отменял и простое наблюдение за тем, как сотрудники реагируют на нестандартные ситуации.
К кульминации проекта роль психолога возрастает кратно: приближение запуска требует глубинного общения, которое позволяет подвести человека к ответственному этапу в правильном психоэмоциональном состоянии. А при кризисах именно своевременное вмешательство может спасти проект от разрушительного поведения отдельных участников.
Системный сдвиг к человеко-центричности
Классические подходы управления ИТ-проектами вроде директивного управления и жесткого контроля сроков не всегда показывают нужную эффективность. На смену им приходят методики, где внимание уделяется не только процессу внедрения, но и состоянию людей, которые должны работать в новой реальности, где ИТ-проект перестает быть чисто технологическим и превращается в управленческий процесс, где эмоции и поведение сотрудников учитываются так же серьезно, как архитектура серверов.
Самые известные модели для решения таких задач — ADKAR и восьмишаговый подход Джона Коттера. В Microsoft и Cisco подобные фреймворки стали обязательной частью проектов цифровизации: команда не ограничивается техническими планами, параллельно выстраивается система коммуникации, обучения и поддержки.
Второе направление — заимствование практик из мира дизайна. В IBM и SAP активно используют принципы design thinking, которые традиционно применялись для создания продуктов. Здесь они стали инструментом работы с изменениями. Перед запуском системы команда выясняет, как именно пользователи воспринимают нововведение, какие страхи и барьеры у них возникают, и только затем выстраивает коммуникацию. Такой подход повышает уровень эмпатии и позволяет «спроектировать» не только интерфейс, но и опыт самого изменения.
Коучинг и фасилитация — еще один элемент современного инструментария. Консалтинговые гиганты обучают проектные команды техникам коучинга, чтобы внутри коллектива формировалась культура вопросов и поиска решений, а не сопротивления. Руководитель уже не выступает как носитель готовых ответов, а помогает сотрудникам самим осмыслить новые правила игры. Это снижает тревожность и дает чувство вовлеченности.
Не менее важным стало и использование практик, связанных с вниманием к внутреннему состоянию сотрудников. Программа Google «Search Inside Yourself» начиналась как эксперимент в области осознанности (mindfullness), но быстро стала частью корпоративной культуры. Сотрудников учили справляться с тревогой, управлять вниманием, адаптироваться к неопределенности. Для ИТ-проектов это имеет прямое значение: стресс от изменения привычных процессов можно снизить, если люди умеют управлять своим состоянием.
*******************
Когда руководство делает акцент на человеческом факторе ИТ-проектов, привлекает для этого профильного специалиста, тогда компания получает инструмент управления невидимыми, но критически важными процессами — восприятием, мотивацией и доверием.
Финансовый эффект от такой работы вполне измерим. Исследования показывают, что компании, системно управляющие изменениями, достигают целей трансформации в полтора раза чаще и в среднем на 30–40% быстрее. Это означает прямую экономию бюджета и сокращение времени выхода инвестиций на окупаемость.