D2C и B2C: от противостояния к интеграции
D2C родился и благодаря, и вопреки появлению универмагов и торговых центров — как только эра интернета стала расцветать, производители вцепились в возможность продавать товары напрямую, обходя любых посредников, брать клиента «за руку», копить собственные базы данных и выстраивать лояльность по-человечески. Последние 10−20 лет D2C обладал колоссальными преимуществами, но даже Римская Империя не господствовала вечно — мир изменился: пандемия взорвала онлайновые продажи, маркетплейсы масштабировались и окрепли, а ретейлеры приспособились к новым возможностям. Корреспондент Sostav Виктория Белова разбирается, актуален ли все еще D2C или он умер как самостоятельное звено, сдав позиции в пользу B2С.
В профессиональном сообществе принято делить бизнес-модели по признаку конечного звена в цепи продаж — B2C или B2B. Из-за чего аббревиатуру D2C можно невольно приравнять к B2C — ведь и там, и там бизнес целится в потребителя, а не ведет торговлю с другим предприятием. Грань тонка, но существенные отличия есть.
Если в рамках традиционной схемы продаж (B2C) производитель реализует свой товар через посредника — дистрибьютора, оптовую компанию или ретейлера, у которого конечный потребитель его впоследствии и приобретает, то уникальность D2C проявляется как раз в том, что эта бизнес-модель исключает участие каких-либо посредников, свойственных форматам B2B и B2C. То есть, фабрика производит товар и продает его напрямую клиенту — например, через собственный фирменный магазин. И эта отличительная черта за собой несет определенные преимущества и особенности схемы D2C перед B2С.
Изюминка D2C
Хотя идея продаж напрямую потребителю существует с древних времен, знакомую нам в последние десятилетия форму Direct-to-Consumer, подразумевающую продажу от производителя к покупателю, она приобрела лишь с развитием интернета на рубеже 2010-х годов.
Ее пионерами стали цифровые бренд-стартапы, которые смогли обойти традиционных ретейлеров благодаря ряду стратегических преимуществ: повышение рентабельности за счет сокращения цепочки посредников и возможность сбора персональных данных о потребителях через собственные сайты для повышения эффективности бизнес-решений. Важным элементом успеха ранних D2C-компаний стал акцент на создании премиального клиентского опыта, включая оперативное обслуживание и визуально привлекательную упаковку.
Аналитики считают D2C-модель привлекательной на стадии зарождения бизнеса, хотя с недавних пор у начинающих предпринимателей появилась альтернативная точка входа — маркетплейсы. А крупные бренды переходят на стратегию D2C или прибегают к ее инструментам осознанно, ради преимуществ в виде собственной базы данных и повышения лояльности через самостоятельный образ бренда.
Развитие электронной коммерции упростило этот процесс, предоставив производителям инструменты для прямого взаимодействия с покупателями через сайты и интернет-магазины. Начиная с 2018 года, D2C-модель стала активно набирать популярность в России, а к 2021 году прочно укрепила свои позиции на рынке.
Классический D2C на практике:
- IKEA — компания десятилетиями продает товары исключительно через собственные каналы — онлайн и офлайн. Ее продукция отсутствует в ассортименте мебельных гипермаркетов или магазинов товаров для дома. Примечательно, что в России торговые центры «Мега», где располагались магазины IKEA, также принадлежали ее владельцу — компании Ingka Centres.
- Avon — стала одним из первых прообразов D2C в России, предлагая товары практически напрямую, используя не магазины, а физических лиц-консультантов, распространявших каталоги для заказов. Несмотря на то что классическая D2C-модель в первую очередь подразумевает прямые продажи через собственные розничные магазины и веб-сайты бренда, в России D2C изначально прижился именно через систему консультантов и каталогов.
- Faberlic — один из крупнейших отечественных брендов, построенных «от и до» в рамках модели D2C, с широким портфелем товаров: косметика, парфюмерия, одежда, обувь и товары для дома. Компания обладает внушительными ресурсами — от R&D-центра и собственных производств до недавно созданной IT-дочки, которая отвечает за все цифровые продукты и сервисы для клиентов, сотрудников и руководителей, а также за проекты цифровизации.
Однако на современном этапе развития модель сталкивается с вызовами прогресса, в частности, с существенным ростом затрат на привлечение клиентов через цифровые каналы, что заставляет бренды диверсифицировать стратегии продвижения. «Традиционный» ретейл также продолжил эволюционировать с твердой целью нагнать D2C и перенять его лидерские позиции.
Трамплины и шрамы: рубцы пандемийной эпохи и дележка пирога с B2C-сектором
Пандемия ускорила переход в онлайн: объемы e-commerce выросли резво, и это казалось подарком D2C-модели. Однако после пандемии показатели продаж пошли на спад, а рост, предшествующий обвалу, усилил рыночную конкуренцию: CAC подскочил, рекламные каналы стали дороже, а покупатели — более требовательными к логистике и возвратам. McKinsey и другие аналитики отмечают, что пандемия и последующая фаза омниканальности изменили правила игры — теперь потребитель требует универсальности.
Накал страстей увеличивается также благодаря тому, что ретейлеры и маркетплейсы научились делать то, что раньше было ключевым конкурентным преимуществом D2C: персонализацию, быструю доставку, удобные возвраты, собственные data-инструменты и даже генерировать лояльность к «бренду без бренда».
Не только сектор предложения подвержен изменениям поведения, но и потребители, властвующие над спросом, корректируют свои запросы. Согласно отчету о культуре потребления за 2024 год, составленному 5WPR, 49% покупателей предпочитают магазины с широким ассортиментом, а не монобрендовые площадки. Согласно отчету Accenture, лояльность часто кратковременна: люди выбирают тех, кто делает решение проще. Аналитика Morgan Stanley показывает, что «удобство» становится главным критерием выбора для большинства: 77% опрошенных назвали удобство (с точки зрения комфорта, скорости, доступности и наличия) ключевым фактором при принятии решения о покупке.
Теперь ретейлеры, в том числе и владельцы маркетплейсов, создают лояльность к «бренду без бренда» через private labels и loyalty-программы таким образом, пользуясь преимуществами, доступными D2C модели, но при этом, не теряя своей универсальности.
Поскольку для современных потребителей практичность и широкий ассортимент зачастую превосходят привязанность к конкретному бренду, многим компаниям, работающим по модели D2C, для дальнейшего роста и снижения рисков приходится интегрироваться в омниканальные стратегии и выходить на торговые площадки. Маркетплейсы стремительно выходят в лидирующие позиции на рынке: по данным исследований, к 2030 году они обеспечат свыше 53% глобального роста электронной коммерции, превратившись из опции в необходимость для масштабирования.
В свою очередь, теперь любой уважающий себя e-commerce преследует цель создать собственную базу данных, отбирая монополию на Big Data у D2C-сектора. В 2024 году глобальные расходы на аналитику Big Data составили 348,21 млрд долларов. А в России одни лишь Wildberries и Ozon инвестируют миллиарды рублей в IT-инструменты и улучшение логистики.
Наступает эра слияния: что D2C живется несладко без омниканальности, что маркетплейсы не наберут аудиторию без выстраивания лояльности через образ бренда.
Возможно ли сохранить «чистый» D2C?
Вопрос — сможет ли модель D2C оставаться прибыльной, будучи полностью самостоятельной, — остается открытым. Аналитики предупреждают, что модель прямых продаж не является гарантией роста ключевых финансовых показателей, таких как выручка, валовая прибыль и рентабельность. Вследствие чего частой ошибкой брендов становится гиперболизация потенциала D2C на фоне недостаточного внимания к вопросам дистрибуции. Хотя сторонники чистого D2C отмечают преимущества контроля и маржи, наблюдается общемировой тренд смещения к гибридной стратегии:
- Warby Parker — американский производитель очков вышел к потребителю напрямую через сайт и бесплатную примерку дома. Компания долгое время успешно контролировала бренд, открыла сотни офлайн-магазинов, но не смогла избежать сотрудничества с ретейлерами, в том числе с такими крупными, как Costco, чтобы ускорить рост.
- Nike — долго «играл» в чистый D2C (собственные магазины, сайт), приходил и уходил с Amazon в 2019 году из-за проблем с неавторизованными продавцами, но в 2025 году вернулся к продаже через Amazon, признав, что маркетплейс слишком велик, чтобы его игнорировать.
- Glossier — косметический стартап из США строил сообщество вокруг блога и продавал продукцию напрямую. Однако в 2022 году компанией было принято решение об отказе от полной DTC-модели, когда бренд объявил о партнерстве с Sephora. Случилось это на фоне спада продаж и интереса к продукции компании. Ориентация на омниканальность «дала свои плоды»: розничный партнер добавил более 100 млн долларов к выручке Glossier за год. Недавно компания также начала продавать через TikTok Shop, чтобы пересечься с молодежью на «ее территории».
«Всем брендам необходимо сочетание стратегий D2C, оптовых продаж и маркетинга. Очень немногие бренды могут обойтись только одной, поскольку большая часть розничных продаж осуществляется по другим каналам. Бестселлеры с собственной аудиторией не обязательно должны быть широко представлены, но бренды, стремящиеся к узнаваемости и доле рынка, должны быть доступны, особенно для новых продуктов на других каналах» — прокомментировала решение Glossier Сухарита Кодали, вице-президент и главный аналитик Forrester.
Аникина Галина, коммерческий директор TWIGA CG, управляющий директор MEDIA FIRST:
Я предложила бы посмотреть на D2C-тренд c двух сторон:
1. Если обсуждать, стоит ли брендам, нацеленным на конечного потребителя, например, FMCG, полностью менять B2C коммуникацию на D2C, то мы придем к выводу, что это неэффективно.
Если бренд перестанет поддерживать узнаваемость, не будет работать над тем, чтобы его выбирали среди других, и не станет привлекать покупателей в ретейл, а сосредоточится только на прямых продажах, то положительных результатов ждать не стоит. Продажи напрямую подразумевают не только логистику, кредитные и страховые услуги, но и предоставление ассортимента уровня маркетплейсов современному потребителю, который очень неохотно идет в монобрендовые магазины.
Редкие успешные примеры наблюдаем у нишевых кастомных продуктов или у эксклюзивных линеек известных брендов, когда D2C коммуникация и продажи происходит среди накопленной постоянной базы поклонников бренда, например, предзаказ новой линейки косметики.
2. При этом мы видим другой тренд в сфере D2C, который является более интересным для рассмотрения: когда бренды, традиционно работающие не с конечным поставщиком, а с другим бизнесом, переходят на прямые продажи или прямую коммуникацию.
Сейчас все больше случаев, когда такие компании начинают говорить с конечным потребителем, добавляя возможность приобрести товар напрямую у них или пробуждая желание найти именно их товар в ретейле, а также проверить, что именно их товар используется при ремонте, стройке
Самым известным классическим примером такого перехода является Intel, который через платформу Intel Inside построил у потребителей знание о категории и побудил задавать вопрос при покупке компьютера: точно ли он на процессоре Intel?
В таких случаях D2C коммуникация вполне оправдывает себя, особенно в условиях роста осознанности потребления.
Ирина Чтецова, бренд-директор,
):
Нельзя сказать, что D2C сегодня совсем не будет работать для новых брендов — чтобы в этом разобраться нужно понять, что именно происходит:
- Сейчас реклама стала дороже, чем раньше, в этой связи новым брендом сложнее, в том числе найти другие каналы для продвижения своего бренда;
- Чтобы пробиться через D2C — бренду необходимо иметь уникальный продукт и привлекающий контент, без этого пробиться среди «старичков» будет тяжело.
Главными врагами D2C можно назвать два аспекта:
со стороны клиента — особенность поведения (проще купить на маркетплейсе);
со стороны бренда — существенные затраты на маркетинг, продвижение и логистику.
Скорее всего, для новых брендов лучшим вариантом будет комплексный подход, сначала выстроить бренд через B2C, сформировать базу, затем уже переходить в D2C.
Россию тенденция также не обошла стороной:
12 STOREEZ — отечественный фэшн-бренд, основанный в 2014 году, начинал свой путь с онлайн-бутика и чистых D2C-продаж, а к концу 2019 года у компании уже был офлайн-шоурум и своя производственная площадка. И вот, пришло время масштабироваться, что заставляет немного поступиться принципами «чистого» D2C: бутик вышел на европейский рынок с помощью партнерства с крупной международной площадкой Farfetch (интересный факт: 12STOREEZ были первыми на отечественном рынке, кто добился сотрудничества с Farfetch). Это яркий пример того, как D2C-бренд дополнил онлайн-канал не только собственными розничными точками, но и международным дистрибьютором, сохранив при этом фокус на прямом контакте с клиентами.
«ВкусВилл» — пример бренда, который был выстроен с нуля через D2C-модель, но теперь активно использует маркетплейсы и доставочные сервисы (Ozon, Wildberries, СберМаркет, Delivery Club и другие) для расширения охвата вне сети магазинов.
Хотя встречаются исключения — компания Faberlic, которая, несмотря на трудности с послепандемийной турбулентностью на рынке, твердо отстаивает концепцию D2C-стратегии и не собирается от нее отказываться.
Пускай самостоятельность модели D2C начинает вызывать сомнения, вопроса о ее жизнеспособности как таковой не стоит — концепция «бренда» не теряет своей значимости. Это заметно по тому, как набирает обороты формат СТМ — собственной торговой марки. Он, по сути, является «переупакованным» D2C и все чаще вклинивается в стратегии крупных ретейлеров и маркетплейсов. Согласно глобальному исследованию Nielsen 2025 года, около половины всех потребителей в мире отмечают, что приобретают продукты СТМ охотнее, чем другие товары. Причем они готовы купить понравившуюся им продукцию частной торговой марки, даже если она будет стоить дороже любой другой. Особенная тяга к товарам конкретных брендов заметна среди поколений миллениалов и зумеров — практически половина представителей каждого из этих поколений готовы переплачивать за товар, являющийся частной торговой маркой. То есть — имя и образ не теряют в цене.
Бобровских Даниил, руководитель PR направления
:
D2C в 2025 году не исчез, но романтическая фаза «прямых продаж как независимости» закончилась. Сегодня это не модель против системы, а часть системы: грамотный D2C — это не альтернатива B2C, а надстройка над ним. Именно так действуют наиболее успешные российские бренды.
Как пример можно привести бренд Natura Siberica, который сохраняет сильный D2C (онлайн-магазин, оффлайн точки, программы лояльности), но эффективно масштабируется через маркетплейсы, где выстроила узнаваемый визуальный код, премиум-ассортимент и прямую коммуникацию с аудиторией. При этом ключевая часть контента, клиентского сервиса и аналитики остаётся in-house — это позволяет удерживать маржинальность и управлять восприятием.
Главный риск D2C сегодня — не потеря связи с аудиторией, а потеря контроля над экономикой. Рост комиссий, медиаретейл-инфляция и усложнение логистики делают ставку только на D2C неоправданной. Поэтому выигрывают те, кто умеет совмещать: собственный канал — как место сбора данных и построения лояльности, а B2C-инструменты — как площадки охвата и быстрых продаж.
Условие успеха — не «или-или», а «и». D2C — это не альтернатива B2C, а его надстройка. Главное — не отдавать на аутсорсинг то, что формирует ценность: свою аудиторию, свою аналитику и свой бренд.
Владлена Петрова, стратег :
Российская аудитория в эпоху алгоритмов становится все более требовательной к персонализированному опыту, который может дать модель D2C. Наш потребитель, в особенности молодая аудитория, ожидает от брендов уникального взаимодействия, заточенного под его потребности и ценности.
Также бизнес начинает больше выбирать D2C благодаря растущему доверию россиян к отечественным и локальным брендам (39% по данным Аналитического Центра НАФИ), особенно на фоне снижения доверия к глобальным игрокам. Такая близость и открытость к локальному потребителю укрепляет лояльность.
Микшированные стратегии более успешны на практике: D2C обеспечивает прямой диалог с ключевой аудиторией и данными о клиентах, а B2C-каналы (ретейл, маркетплейсы) — масштаб и удобство для потребителя. В том числе российские представители рынка констатируют, что модели, ориентированные только на массовость и обороты, уступают место стратегическим подходам с фокусом на собственном клиенте, поэтому как без омниканальности, так и без фишек D2C не обойтись.
Однако не только D2C перенимают «повадки» B2C сегмента. Зачастую к D2C обращаются крупные бренды с именем: им легче развиваться за пределами условных гипермаркетов. Благодаря уже сформированной силе бренда покупатель специально приедет в их фирменную точку продаж: ради большего выбора, уровня клиентского обслуживания, бонусов — вроде фирменной упаковки, подарков при покупке или, например, кастомизации продукта при заказе — гравировки клавиатуры ноутбука или персонального принта на кроссовках.
Кто сменил B2C на D2C:
«Аскона» — производитель товаров для сна «Аскона» в 2020 году переориентировался на прямой выход к покупателям. Он стал работать через дилерскую и франчайзинговую сети, фирменные офлайн-магазины и интернет-магазин. Под собственный контроль были взяты все процессы в цепочке движения товара от фабрики к конечному потребителю. К 2022 году производитель перешел от прежней модели к D2C.
Произошедшая трансформация помогла «Асконе» улучшить логистику и поднять индекс своевременности доставки, повысить эффективность маркетинга за счет более прозрачного клиентского пути, улучшить индекс потребительской лояльности.
«Самокат» — сервис экспресс-доставки продуктов, выросший из небольшого стартапа до стартапа федеральных масштабов. Сначала компания не стремилась укреплять свой бренд, позиционировать себя как торговую марку, однако по мере развития «Самокат» перешел к смешанной B2C с D2C модели: разработал маскотов, придумал слоганы, стал производить собственную продукцию, наработал собственную Big Data, развил сеть точек сбора заказов.
Lamoda — компания выходила на рынок как маркетплейс, но теперь ищет устойчивости на рынке через формирование полноценной бренд-истории со своими инфлюенсерами, офлайн-точками, СТМ.
Получается, что как D2C может серьезно проиграть, отказываясь от B2C-инструментов, так и сам ретейл при масштабировании не выдержит проверку на прочность, не прибегнув к козырям D2C-модели.
Как при скрещивании D2C и B2C закрываются все бизнес-гештальты
Диверсификация риска и делегирование ответственности поровну
Если весь доход идет через пару крупных ретейлеров — бизнес уязвим: изменение политики партнера, смещение спроса, ретейлер снижает промо — и твои продажи падают, а собственных рычагов влияния и анализа ситуации нет. Наличие D2C-канала дает «подушку безопасности» и контролируемый поток выручки. Согласно аналитике, компании, использующие D2C-модель, демонстрируют превосходство в финансовых показателях: их годовой рост стоимости акций в среднем на 30% выше, а рост мультипликаторов «цена/прибыль» — на 7% выше по сравнению с компаниями, не работающими напрямую с потребителем.
Если бизнес полностью построен на D2C модели, то он уже стоит на крепком фундаменте, состоящем из наличия качественной и управляемой Big Data, образа бренда и контролируемых вами каналов производства и сбыта. В таком случае есть возможность, не рискуя всем, приумножить потенциал предприятия через ретейл и маркетплейсы. К тому же, в случае неудачи, компания не проиграет все, лишь затраты на попытку.
Маржа и контроль над опытом покупателя
D2C получает преимущество в виде хорошей маржинальности и полностью контролируемого клиентского пути — от упаковки до post-sale коммуникаций. D2C — лаборатория быстрого тестирования: лайтовые запуски, pre-orders, подписки. Показавшие успех на деле продукты готовы к масштабированию через ретейл при уже проверенной модели спроса. Ретейл масштабирует охват и делает бренд доступным в другой части воронки для покупателей, которые не идут напрямую на сайт.
Даже если ваш основной бизнес-канал — ретейл, имеет смысл, создавать премиум-опыт, эксклюзивы, вводить систему подписок через D2C-каналы. Ретейлеры «живут» скидками и промо — это портит эстетику бренда, если все продается по распродажной цене. D2C же позволяет держать «чистую» цену и предлагать премиальные сервисы вроде гарантии и кастомизации, сохраняя престиж. То есть, наличие D2C повышает предсказуемость дохода и дает бренду больше свободы в ценообразовании и запуске новых инициатив. Это не про «убрать ретейл», а про улучшение качества баланса каналов. Таким образом, получится сохранить контроль, не сливая основную ценовую политику ретейл-рынку.
Данные и персонализация — «оружие» роста
D2C дает прямой доступ к поведению клиентов (email, first-party data, CLTV), что позволяет персонализировать маркетинг и продуктные решения. Эти инсайты можно использовать для переговоров с ретейл-партнерами: показывать, какие форматы лучше заходят, и договариваться о приоритетах — это отразит более цельную, качественную картину потребителя.
Логистика: экономия за счет гибридной сети
D2C требует наличия собственноручно выстроенной логистики, однако комбинированная модель дает гибкость: агрегированное управление запасами и прогнозирование на основе объединенных данных продаж.
Также смешивание D2C-заказов и B2C-партнерских отгрузок может создать более высокую плотность спроса: вместо множества мелких прогнозов получается более стабильная статистика, что снижает неопределенность. В практическом плане это значит меньше затрат на хранение, реже — списания устаревшего ассортимента и лучшие условия у поставщиков за счет более предсказуемых закупок. Плюс — возможность реализации cross-dock и распределения пополнений по реальному потреблению, а не по календарю контрактов, что экономит и пространство, и капитал.
Модели микро-фулфилмента (дарк-сторы, локальные хабы) при гибридной схеме работают эффективнее: они одновременно обслуживают срочные D2C-заказы и мелкоштучные B2C-партнерские отгрузки, что повышает долю отправок с полной загрузкой машины и снижает себестоимость доставки. Автоматизация сортировки и маршрутизации, использующая единый источник данных по заказам, превращает симбиоз каналов в реально измеримую экономию на транспорте и операциях.
Отдельная, но важная статья расходов — обратная логистика. Возвраты традиционно раздувают издержки в e-commerce; в гибридной сети возвратные потоки можно централизовать и сегментировать: часть возвратов перенаправляется в ресейл-секции для распродаж/рекондишнинга, часть — в ремонт, часть — в перераспределение между каналами. Централизованная обработка возвратов уменьшает процент уценки и сокращает логистические транзиты, одновременно повышая скорость оборота и сохраняя клиентский опыт на приемлемом уровне.
Конечно, экономия не приходит бесплатно: интеграция IT, синхронизация ценовых политик, управление конфликтом каналов и перераспределение затрат между корпоративными подразделениями — все это требует инвестиций и зрелой операционной дисциплины. В итоге гибридная сеть — это не просто «два в одном», а систему, где логистика становится связующим мозгом бизнеса, превращая сложность в конкурентное преимущество.
Социальные и бренд-инициативы — где D2C выигрывает
CSR (корпоративная социальная ответственность), экоинициативы, комьюнити-проекты легче продвигать через лояльную бренду аудиторию, а выстраивание позиционирования — удел D2C.
Масштаб и охват — там, где ретейл бесспорен
Ни один D2C-проект не заменит мгновенного охвата широкой аудитории, способствующих совершению импульсных покупок у крупных ретейлеров. Для роста бренда обычно нужен «пул» ретейловых каналов: легкость входа для новых клиентов, офлайн-видимость, промо в корзине ретейла.
Приговор
D2C как «революция» давно уже не новость — это один из инструментов в арсенале бренда. Он остается мощным, когда бренд умеет удерживать клиентов, управлять затратами на привлечение и превращать данные в продуктовые решения. Ответ на вопрос «а может, продавать только через сайт?» — можно, если ваша ниша и метрики это поддерживают. Однако даже в таком случае возникает вопрос: зачем лишать себя преимуществ гибридной стратегии?
В любом случае умная гибридная стратегия, где D2C — центр управления отношениями с клиентом, а не единственный канал, даст больше шансов на выживание и рост.