Выбор логистического партнера в e-commerce и ритейле сегодня становится вопросом не просто эффективности, а выживания. Ошибки в подборе 3PL приводят к срывам поставок, росту издержек и удару по репутации. При этом слишком низкие цены и громкие обещания часто оказываются ловушкой. Российские и международные кейсы показывают: устойчивость цепочек поставок возможна только тогда, когда аутсорсинг воспринимается не как разовая услуга, а как полноценное партнерство. РЖД-Партнер побеседовал с представителями отрасли, чтобы узнать об их отношении к аутсорсингу, наиболее частых ошибках в выборе партнера и перспективах развития.
Когда рынок не справляется
Последние годы показали, насколько уязвимыми оказываются логистические цепочки в периоды пиковых нагрузок. Перед Новым годом или в сезон распродаж задержки в обработке заказов из маркетплейсов доходят до двух недель. «Если бизнес пытается тянуть всю логистику на себе, это приводит к перегрузке складов и задержке доставки», – подчеркивает Максим Оганов, предприниматель, бизнес-консультант и основатель агентства Oganov.Digital. Именно поэтому все больше игроков сходятся во мнении, что аутсорсинг неизбежен для масштабирования.
«Я не считаю, что абсолютный переход на внутренние мощности реален в современном бизнесе. Я бы сказал, что 80–90% внутренних процессов возможны для крупных федеральных компаний с простыми операциями. Но надо понимать, регулярное поддержание собственных ресурсов на пиковых мощностях влечет за собой затраты, которые всегда пытаются сократить. Я предложил бы опираться на модель-гибрид: иметь свою инфраструктуру частично, иметь свой персонал частично, прогнозировать пики регулярно, сотрудничать с несколькими 3PL и аутсорс-партнерами для гибкости», – объясняет независимый эксперт Олег Лисовский.
Элена Головач, директор департамента контрактной логистики PONY EXPRESS, отмечает, что даже крупные маркетплейсы с развитой инфраструктурой не полагаются только на свои ресурсы. По ее словам, почти все игроки рынка докупают те или иные услуги у провайдеров. У каждого оператора есть регион или услуга, где он лидер – и это делает комбинацию in-house и 3PL наиболее эффективной».
Александр Покрашевский, руководитель проектов группы ИТ-компаний TeamIdea, соглашается: «Логистическая инфраструктура требует огромных вложений и модернизации. Бизнесу проще и выгоднее подключать внешних партнеров, чем пытаться построить все с нуля».
Представитель ATC Global Logistics добавляет международный контекст: «Даже ультраавтоматизированные склады в Китае, где до 90% операций выполняют роботы, не решают проблему последней мили. Все равно нужен план Б и гибкие маршруты, иначе перегрузки неизбежны».
Похожую позицию занимает и пресс-служба ГК «Деловые Линии»: «Подключение к готовой инфраструктуре оператора позволяет бизнесу быстрее выходить на новые рынки и оптимизировать затраты. А цифровые WMS-системы дают прозрачность и контроль, которых часто не хватает in-house моделям».
Сергей Борисов, директор по цепям поставок сети «Лемана ПРО», делает акцент на балансе: «Мы придерживаемся сбалансированного подхода: около 60% логистических процессов выполняются внутренними силами, а 40% – через аутсорсинг и 3PL-сервисы. Такой формат позволяет нам сохранять контроль над ключевыми операциями и одновременно использовать гибкость внешних партнеров. При этом мы сознательно избегаем зависимости от одного партнера – на каждом объекте всегда работаем как минимум с двумя, чтобы оперативно перестроить процессы в случае сбоев. Такой подход доказал свою эффективность: мы остаемся устойчивыми в пиковые периоды и не теряем в качестве сервиса для клиентов».
Таким образом, рынок постепенно приходит к пониманию: устойчивость обеспечивается не самодостаточностью, а гибкостью и умением быстро выстраивать цепочку поставок из лучших внешних и внутренних ресурсов.
Преимущества аутсорсинга и 3PL
Главный плюс работы с внешними операторами – масштабируемость. «3PL способен всего за сутки увеличить складские мощности и персонал в два-три раза, а после пика так же быстро сократить. Внутри компании создать такой гибкий ресурс невероятно дорого и сложно», – отмечает Егор Оболенский, руководитель компании Mоlbier.
По словам Артема Хомышина, коммерческого директора ГК «Ориентир», аутсорсинг позволяет превращать капитальные затраты в операционные. «Компании не нужно замораживать деньги в оборудовании или зданиях. Она платит только за потребляемый сервис, а ресурсы высвобождаются на развитие товара и клиента», – поясняет он.
Еще одно преимущество – синергия мультиклиентских складов. «За счет противофаз роста разных клиентов мы можем перераспределять площади и персонал. Это избавляет бизнес от необходимости держать избыточные мощности, которые генерируют простои и расходы», – говорит А. Хомышин.
По мнению представителя ATC Global Logistics, эта гибкость критична именно для e-commerce: «Путем делегирования части работы 3PL-провайдерам (часто нескольким, для более плавного распределения нагрузки), можно не утонуть во взрывных объемах, и справиться грамотно в высокий сезон.
Особенно это критично на маршруте Китай – Россия, где логистическая цепочка включает международные перевозки, таможенное оформление, хранение и последнюю милю. 3PL с локальной экспертизой может быстро перебросить ресурсы: например, переключить часть грузов на другие маршруты или через другие хабы, не теряя в сроках доставки. У нас несколько собственных маршрутов, мы в высокий сезон всегда подстраховываемся и имеем несколько планов Б и несколько вариантов маршрутов, и в сроках не то, что не проигрываем, но и часто доставляем быстрее.
Аутсорсинг и мощности 3PL парнеров – это страховка от коллапса в пиковые периоды».
Кроме гибкости, компании получают доступ к лучшим практикам. «Профильный оператор знает, как и где хранить товар, какие IT-системы внедрить. Современные WMS и TMS позволяют сократить ошибки и ускорить обработку», – подчеркивает А. Покрашевский.
Таким образом, 3PL становится не просто «подрядчиком», а источником экспертизы, технологий и устойчивости.
Ошибки при отказе от аутсорса
Однако часть компаний по-прежнему делает ставку исключительно на внутренние ресурсы. Обычно ими движет желание держать все под контролем. «Управленцы уверены, что свои люди сделают лучше. На деле они получают дорогую, неповоротливую логистику, срывы сроков в пиковые периоды и постоянные авралы», – подчеркивает Е. Оболенский.
Подобный сценарий уже неоднократно наблюдался в российском e-commerce: к примеру, несколько лет назад один из крупнейших игроков рынка при резком росте спроса в предновогодний период столкнулся с перегруженными складами и задержками отгрузок. Компания сделала ставку на собственные мощности, но, не сумев вовремя расширить площади и нанять персонал, оказалась в центре публичного скандала – клиенты неделями ждали заказы.
Когда инфраструктура работает на пределе, малейший сбой превращается в цепную реакцию. В сфере электронной коммерции, особенно в сегменте маркетплейсов, принятие управленческих решений требует особой осторожности, особенно в условиях сезонных перегрузок. По словам О. Лисовского, попытка одномоментно отказаться от устоявшейся бизнес-модели – крайне рискованный шаг.
«В е-commerce наблюдаются четко выраженные пиковые периоды – новогодние праздники, «черная пятница», сезон отпусков. Это легко отслеживается по внутренней корпоративной аналитике, – отмечает О. Лисовский. – Логично, что в эти моменты резко возрастает оборот продукции. А значит, нельзя сокращать персонал, задействованный в операционных логистических процессах: водителей механизированных тележек, операторов приемки и отгрузки, водителей штабелеров и линейных сотрудников. Более того, именно в такие периоды требуется либо усиление смен, либо оплата сверхурочных в выходные и праздничные дни».
Он подчеркивает: если при переходе на новую модель работы не обеспечена стабильность с логистическими площадками, а отдельные склады находятся в процессе переезда или закрытия, это может поставить под угрозу непрерывность логистических операций. Особенно уязвимыми в этом контексте оказываются склады, рассчитанные по средним показателям – в соответствии с принципами бережливого производства. В подобных системах пиковые нагрузки зачастую не закладываются в расчеты.
«Результатом может стать перегрузка внутренних площадей, – поясняет эксперт. – Сначала замедляется отбор и отгрузка, затем товар размещается в проездах, блокируя перемещение, после чего «зависает» в зоне приемки. Это ведет к невозможности разгрузки транспорта и очередям у терминалов. Подобная ситуация недавно произошла у одного из крупнейших маркетплейсов – компании Ozon, и последствия отразились не только на их бизнесе, но и на работе транспортных компаний, сотрудничающих с другими отраслями».
Дополнительное внимание, по его словам, должно быть уделено и технологической составляющей. Переход на собственные логистические мощности невозможен без должной цифровизации.
Такие коллапсы происходят и на зарубежных рынках. В 2019 году британский онлайн-ритейлер ASOS признал, что из-за проблем с собственными складами и перехода на новую систему управления заказами он потерял миллионы фунтов: заказы не успевали собираться, а возвраты обрабатывались неделями. В США в пиковый сезон 2020 года крупная сеть Macy’s столкнулась с похожей ситуацией – собственные мощности не справились с наплывом онлайн-заказов, и клиентам пришлось ждать доставку вдвое дольше обычного. Оба случая стали уроком: в последующие годы компании начали активно подключать внешних партнеров и автоматизацию, чтобы не повторять ошибок.
Ошибка кроется и в недооценке стоимости собственных экспериментов. «Организация своей доставки – это бизнес в бизнесе. Требуется техника, персонал, экспертиза. Но компании решают, что справятся дешевой рабочей силой без опыта. В итоге риски только возрастают», – отмечает Екатерина Анциферова, заместитель гендиректора по коммерции службы доставки Dalli.
Добавим сюда еще одну проблему: неподготовленность к стартовому периоду после смены модели. Даже крупные компании часто забывают о так называемом hyper care – этапе, когда новые команды только входят в процесс. Без дополнительных ресурсов и плавного увеличения объемов логистика становится уязвимой именно в тот момент, когда бизнес рассчитывает на рост.
Таким образом, отказ от аутсорсинга без четкого плана Б превращается в риск для всей бизнес-модели. Неправильные решения оборачиваются не только финансовыми потерями, но и ударами по репутации, а восстановить доверие клиентов в эпоху мгновенной коммуникации гораздо сложнее, чем перестроить складскую сеть.
Риски in-house
Главный просчет компаний, решающих закрыть логистику самостоятельно, связан с недооценкой издержек. «Компании считают только зарплаты и бензин, но забывают об амортизации техники, апгрейдах, IT-системах, обучении персонала. В результате цифры в Excel не совпадают с реальностью», – говорит А. Покрашевский.
Кадровый фактор также остается слабым звеном. «Если в разгар сезона заболеет ключевой менеджер или половина смены сляжет с ОРВИ, может парализоваться вся система», – отмечает он.
По словам Ольги Болкуновой, гендиректора «Синотрейд Эксперт», in-house требует сложного и дорогого штата: нужен менеджер ВЭД, бухгалтер, логист, брокер. Хорошие специалисты стоят дорого и редко идут в малый бизнес. Поэтому предприниматели часто нанимают неподготовленных людей и получают лавину рисков.
С этим соглашается представитель Rocket Cargo: «С 2022 года компании не могут напрямую проводить платежи за рубеж. Провайдеры выполняют функции платежных агентов. Без этого сделки стопорятся. Добавьте ошибки в кодах ТН ВЭД, и компания рискует получить штрафы от ФТС».
Логистика в собственном исполнении оказывается уязвимой и в долгосрочной перспективе. «Без доступа к новым технологиям, которые развивают 3PL, бизнес постепенно теряет конкурентоспособность», – подчеркивает А. Покрашевский.
Где in-house работает
Тем не менее есть сегменты, где полная внутренняя логистика остается оправданной. «Фармацевтика, военное производство, другие сферы с особыми требованиями к качеству и надежности доставки. Здесь компании сознательно держат процессы внутри», – отмечает А. Покрашевский.
Э. Головач добавляет: «Косвенным подтверждением того, что аутсорсинг дешевле, чем in-house логистика, является увеличение количества обращений к логистическим провайдерам, рост доли логистических провайдеров в списке арендаторов складских активов. В нашей практике как раз таким подтверждением является увеличение складов PONY EXPRESS в Санкт-Петербурге и Новосибирске под растущие требования наших клиентов». По данным Knight Frank, доля логистических операторов в структуре арендаторов складской недвижимости в Московском регионе превысила 35% в 2024 году, тогда как 10 лет назад этот показатель не превышал 20%.
По словам А. Хомышина, набирают популярность гибридные модели: «Клиент строит склад через девелопера под свои нужды, а операциями управляет 3PL. В итоге сохраняется контроль над активом и гибкость выбора провайдера». В Европе этот подход уже стал стандартом: по данным JLL, более 60% новых складских комплексов в Германии и Польше в 2023 году строились по схеме build-to-suit, где заказчик сохраняет объект за собой, но управление доверяет оператору.
Российская практика движется в том же направлении. Так, по данным РБК, в 2024 году объем рынка 3PL в стране вырос на 28–30%, и основными драйверами стали именно фулфилмент-услуги для e-commerce.
Компании поняли, что вместо заморозки миллиардов в строительство логистической инфраструктуры проще подключить готовые мощности и гибко масштабировать их под сезонные пики, добавляет М. Оганов.
Таким образом, рынок движется не к модели «или-или», а к смешанным решениям, где собственные мощности дополняются гибкостью и экспертизой партнеров. Это позволяет бизнесу снижать риски и удерживать конкурентоспособность на все более волатильном рынке.
Практика выбора партнера
Ключевой вопрос для бизнеса – как выбрать 3PL так, чтобы сохранить контроль над процессами и при этом не потерять гибкость. Представители ГК «Деловые Линии» подчеркивают, что «точность сборки, своевременность, сохранность товара – базовые критерии. Важно, чтобы WMS оператора интегрировалась с IT-системами клиента». По их словам, именно сквозная цифровизация процессов позволяет снизить риски и упростить управление.
Е. Анциферова отмечает, что индивидуализация договора становится важным конкурентным преимуществом: «Следует тщательно изучить условия партнера и остановиться на одном или двух (если объемы перевозок очень велики), чтобы как можно эффективнее оптимизировать стоимость доставки. Также большинство логистических сервисов гарантирует качество перевозок. Например, в Dalli мы с каждым клиентом заключаем договор SLA, где прописываются индивидуальные условия и стандарты: фиксируется время для примерки, особые условия перевозки вещей и т. д. Также внутри компании уже налажены процессы: курьеры вежливы, знают как реагировать в нестандартных ситуациях и как бережно обращаться с товарами. Говоря о доставке на маркетплейсы, логистические компании обладают должной экспертизой и знают нюансы работы со складами маркетплейсов. В частности, сервис запрашивает всю необходимую документацию у отправителя, при необходимости консультирует селлера, доставляет товары на маркетплейс строго в установленный слот сдачи груза и предоставляет подписанные документы согласно требованиям площадки. В данной цепочке много тонкостей, которые необходимо соблюдать, чтобы не нарваться на штраф. Поэтому надежнее доверить это логистической компании, которая поставила доставку на поток и отладила все процессы. И последний аргумент в пользу аутсорса – география покрытия. Логистический оператор может доставить ваш заказ в любую точку России, что расширяет сферу влияния бизнеса. Собственными силами это сделать дороже и сложнее».
Схожую мысль высказывает С. Борисов. По его мнению, прозрачность KPI и готовность провайдера к диалогу – не менее важные параметры, чем цена. Он убежден, что успех сотрудничества во многом зависит от того, насколько быстро партнер готов перестраивать процессы и предоставлять отчетность в понятных для клиента метриках.
О. Лисовский добавляет, что в выражении «аутсорс-партнер» ключевое слово именно «партнер». Он считает необходимым заранее прописывать в контракте порядок наращивания мощностей, ответственность за простой и условия взаимодействия на случай форс-мажора. «Клиент должен иметь доступ к WMS и получать поддержку 24/7, иначе риски контроля резко возрастают», – подчеркивает он.
Представитель Rocket Cargo обращает внимание еще на один аспект – прозрачность тарифов. «Низкая цена часто иллюзорна. Таможенные платежи объективны, и если кто-то предлагает дешевле, значит, он либо ошибся, либо сознательно вводит в заблуждение». По его словам, клиенты должны настороженно относиться к предложениям, где стоимость не детализирована или «слишком хороша, чтобы быть правдой».
М. Оганов дополняет, что технологичность становится решающим фактором выбора: «Когда выбираете аутсорс-партнера, не смотрите только на цену. Лучше акцентируйте внимание на технологичности – наличие WMS-систем (умных программ для управления складом), прозрачную отчетность, интеграцию с онлайн-платформами, гибкие условия работы. 3PL-оператор должен уметь справляться с сезонными пиками, прогнозировать сроки доставки и управлять запасами. Если этого нет, вы рискуете потерять контроль и столкнуться с теми же проблемами, от которых пытались уйти».
А. Покрашевский советует смотреть на отраслевой опыт: компании, работающие в узком сегменте, часто выстраивают процессы с учетом специфики товара – от маркировки до упаковки. «Если оператор уже работал с грузами конкретной категории, он быстрее предложит готовое решение и снизит риски ошибок», – уточняет он.
«Вопрос прост – есть ли в клиентском портфеле провайдера ваш товарный сегмент, и сложен одновременно – например, насколько ИТ грамотен и прогрессивен ваш потенциальный партнер. Как говорил Билл Гейтс: «Самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов, оторваться от толпы преследователей – это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете». Если провайдер имеет развитую, хорошо настроенную систему управления складом, которая учитывает и ресурсы, их выработку, и типы и количество операций, проведенных с товаром, имеет разветвленную систему отчетов, позволяющих отследить весь бизнес-цикл и статусы товара на складе, значит, его бизнес-процессы продуманы, эффективны, системны. Иначе «положить» их в WMS полностью и учесть невозможно. Контроль настраивается через систему KPI. Гибкость во многом зависит от того, насколько партнерские отношения в этом диалоге/проекте вы сможете выстроить. Ну, и последнее: умение планировать. Без ваших планов, краткосрочных и долгосрочных, оператору будет сложно ответить по своим обязательствам», – говорит Э. Головач.
Компании, впервые пробующие работу с логистическим аутсорсингом или 3PL-сервисами, зачастую сталкиваются с иллюзией, что все процессы внешне выглядят простыми и не требуют серьезной подготовки. Однако на практике это далеко не так – организация собственных логистических операций требует вовлечения профессиональной команды, подчеркивает Ольга Болкунова, сооснователь и генеральный директор ООО «Синотрейд Эксперт».
«Чтобы все действительно работало четко и слаженно, должна появиться команда, которая будет обслуживать бизнес. А здесь и начинаются первые трудности: как отправить груз из Китая, как оплачивать поставщика, какие валютные риски нас ждут, через какой банк проводить деньги, какова комиссия. Разница в стоимости может достигать 10% и более», – отмечает О. Болкунова.
Она подчеркивает, что эти нюансы могут существенно повлиять на финансовый результат сделки, особенно если нет опыта работы на международных рынках. В таких условиях крайне важно учитывать наличие рисков не только в логистике, но и в платежной системе, а также надежность самого поставщика.
Для обеспечения стабильности внешнеэкономической деятельности, по словам эксперта, необходима минимальная команда из четырех специалистов: ВЭД-менеджер со знанием китайского или другого иностранного языка, бухгалтер, логист и брокер. Однако далеко не каждый растущий бизнес может позволить себе содержать таких сотрудников в штате.
«Хороший ВЭД-специалист сейчас по ценности сопоставим с IT-кадрами. Это редкий и дорогостоящий профессионал. Малый бизнес для них не всегда привлекателен, им интересны крупные промышленные проекты», – поясняет О. Болкунова.
В этой ситуации, считает она, оптимальным решением может стать сотрудничество с логистическим или ВЭД-агентом, работающим по модели «под ключ». Такой партнер не только берет на себя все технические и организационные вопросы, но и становится источником знаний и практик, которые компания может использовать в дальнейшем для самостоятельного выхода на внешние рынки.
«Иногда, опираясь на опыт ВЭД-агента, бизнес способен вырасти до того уровня, когда появляются капитал и потребность в собственной внутренней команде», – отмечает она.
При этом О. Болкунова подчеркивает: при выборе аутсорс-партнера особенно важно убедиться в его компетенциях и опыте именно в нужной отрасли. «Если компания говорит, что «возит все» – это красный флаг. Так не бывает. Кто-то работает с продуктами, кто-то с оборудованием, кто-то с узкоспециализированной номенклатурой. Нельзя одинаково хорошо работать со всеми сегментами».
Она рекомендует при выборе подрядчика внимательно изучить, с какими именно товарами он работает, в каких объемах и на каких условиях. Не менее важным является и соответствие масштабу бизнеса: «Одно дело – закупать тысячу единиц на миллион рублей, и совсем другое – работать с одной позицией оборудования на миллионы».
В результате выбор сводится не только к цене или известности бренда, а к совокупности факторов: гибкость SLA, отраслевой опыт, прозрачность KPI, готовность к интеграции IT-систем, наличие плана Б на случай перегрузок. Все это формирует основу доверия и позволяет клиенту не потерять контроль, делегируя при этом операционные задачи.
Российские и зарубежные кейсы
Спрос на 3PL растет не только в России. По данным Research and Markets, мировой рынок 3PL к 2030 году превысит $2,5 трлн при среднегодовом росте (CAGR) около 7%. Эта динамика связана с бурным развитием e-commerce и глобализацией цепочек поставок.
В США еще в 2012 году Amazon запустил программу Fulfillment by Amazon (FBA), где сторонние продавцы используют склады и логистику маркетплейса. Сегодня сеть насчитывает сотни складов и партнеров по всему миру. Эта модель позволила Amazon масштабироваться и доминировать в глобальной онлайн-торговле. Однако и здесь не обошлось без проблем: в 2020–2021 годах, на пике пандемии, склады FBA оказались перегружены, сроки доставки увеличились, а компания была вынуждена временно ограничить прием товаров у селлеров. Это показало, что даже самая мощная инфраструктура не застрахована от сбоев при резком росте спроса.
В Китае гигант JD.com инвестировал более $5 млрд в автоматизированные логистические комплексы. До 90% операций – сортировка, комплектация, перемещение – выполняют роботы. Такой уровень автоматизации позволил компании снизить расходы на персонал и повысить точность. Но эксперты отмечают: инвестиции в автоматизацию окупаются годами, а гибкость в пиковых ситуациях обеспечивают именно партнерские модели с локальными 3PL.
Европа также активно развивает рынок 3PL. Например, немецкая DHL Supply Chain стала лидером в контрактной логистике, обслуживая десятки отраслей – от фармацевтики до моды. Однако в 2022 году компания столкнулась с ростом расходов из-за энергоносителей и вынуждена была пересматривать тарифы, что стало напоминанием о зависимости логистики от внешних макроэкономических факторов.
Есть и обратные примеры. В Великобритании несколько крупных ритейлеров, включая Marks & Spencer, пытались в середине 2010-х годов вернуться к внутренней логистике, объясняя это «контролем и сокращением затрат». На практике это обернулось хаосом: собственные мощности не справились с пиками, расходы на инфраструктуру выросли, и спустя несколько лет компании снова вернулись к работе с 3PL.
Россия следует мировому тренду. По данным РБК, в 2024 году рынок 3PL в стране вырос на 28–30%. Крупные игроки, включая «Деловые Линии», активно развивают фулфилмент-услуги. «Это позволяет бизнесу подключаться к готовой инфраструктуре и быстрее выходить на новые рынки», – подчеркивают в пресс-службе компании.
М. Оганов напоминает: «Ошибки начинаются там, где компании решают: «Справимся сами». В пиковые периоды это почти никогда не работает. В «черную пятницу» или перед праздниками поток заказов вырастает в разы. Если у фирмы нет опыта и ресурсов, заказы копятся, сроки срываются, а клиенты недовольны. К этому добавьте кадровый фактор: оперативно найти и обучить комплектовщиков почти невозможно. Даже Ozon признает, что полностью закрыть логистику своими силами не может – в регионах он подключает сторонние склады и сервисы».
Представитель ATC Global Logistics добавляет: «В Китае мы видим ультраавтоматизированные склады. Но даже они не решают проблему последней мили – груз все равно должен довезти водитель. Поэтому планы Б и гибкие маршруты остаются критически важными».
«Сегодня устойчивость – это не самодостаточность, а способность быстро собрать надежную цепочку из лучших провайдеров», – резюмирует Е. Оболенский (Molbier).
Таким образом, современный логистический ландшафт показывает: ставка исключительно на внутренние мощности становится все более рискованной. Особенно это заметно в e-commerce, где колебания спроса и жесткие регуляторные требования требуют высокой гибкости. По данным ResearchAndMarkets, мировой рынок 3PL в ближайшие 5 лет будет расти на 6–8% ежегодно, а в крупнейших регионах – Северной Америке, Европе и Китае – до 40% новой складской недвижимости уже арендуется именно логистическими провайдерами. В России тенденция та же: в 2024 году объем рынка увеличился на 28–30%, а ведущие компании расширяют спектр фулфилмент-услуг.
«Аутсорсинг – это не просто снижение расходов, – подчеркивает А. Хомышин, коммерческий директор ГК «Ориентир». – Это стратегический инструмент устойчивости бизнеса». По его словам, гибридная модель позволяет снизить нагрузку на бюджет и одновременно сохранить возможности для масштабирования в пиковые периоды.
Подобного мнения придерживается и Е.Анциферова. Она отмечает, что выбор партнера играет ключевую роль: «Важно смотреть на экспертизу именно в вашем сегменте и на то, насколько провайдер готов адаптироваться под ваши задачи».
О. Лисовский добавляет, что в долгосрочной перспективе ставка на гибрид формирует устойчивую систему, где нет слабых звеньев: «Логистика – это не про героизм внутренних команд, а про четко выстроенный механизм, в котором каждый элемент работает на устойчивость».
Таким образом, сочетание собственных ресурсов и возможностей профессиональных 3PL становится новой нормой. Оно позволяет бизнесу оставаться конкурентоспособным в условиях роста издержек, ужесточения регуляторики и все более непредсказуемого спроса.
Автор: Кристина Александрова