Женщины-директора имеют на 23% больше деловых контактов и более высокий уровень квалификации (в том числе подтвержденный сертификатами), чем их коллеги-мужчины. Значит ли это, что чем больше женщин в совете, тем выше будут показатели компании? Научные работы последних лет дают противоречивые ответы. Чтобы разобраться в сложном взаимном влиянии факторов, выпускница РЭШ, аспирантка Уортонской школы бизнеса Мария Качуровская провела собственное исследование под научным руководством профессора РЭШ Ольги Кузьминой и делится результатами с Forbes Woman
Когда я начинала изучать корпоративное управление, меня поразил парадокс: женщины составляют половину населения и почти половину выпускников бизнес-школ, но их доля в советах директоров крупнейших компаний долгое время оставалась ничтожной. Почему таланты половины человечества так долго оставались недооцененными в корпоративном мире.
Гендерное разнообразие в советах директоров стало одной из ключевых тем корпоративного управления последних лет. Европейская комиссия в 2012 году предложила директиву о квоте в 40% женщин в советах директоров публичных компаний, которая была принята в ноябре 2022 года и вступает в силу в 2026 году. Британские компании FTSE 100 к 2022 году достигли 39,1% женщин-директоров, а 12 европейских стран, включая Норвегию, Францию и Германию, уже ввели обязательные квоты.
Однако влияние женщин на результаты деятельности компаний остается спорным вопросом. Исследования 80–90-х годов прошлого века документировали отрицательные связи между женским представительством и финансовыми показателями фирм. Работы, опубликованные в 2000-х, показывали противоречивую картину: одни находилиположительные эффекты, другие не выявилизначимых связей.
Исследования последнего десятилетия только усугубили неопределенность. Выяснилось, что гендерно разнообразные советы лучше управляют рисками и тратят больше усилий на мониторинг сотрудников и показателей компании, хотя последнее может негативно влиять на общие результаты в связи со слишком жестким контролем. Введение гендерных квот, как оказалось, может снижать стоимость компаний. С другой стороны, женщины-директора улучшают процессы принятия решений в совете и положительно влияют на корпоративное управление и инновации — но не на финансовые показатели. Обзор 2021 года показал — метаанализы по-прежнему показывают смешанные результаты, что ставит под вопрос универсальные выводы о пользе разнообразия.
Отражают ли все эти смешанные результаты ограниченную компетентность женщин — или у них просто недостаточно власти? Об этом трудно судить по существующим исследованиям, которые сосредоточены на общих эффектах и уделяют ограниченное внимание индивидуальному опыту директоров, механизмам влияния и различию между способностями и властью.
Я попыталась восполнить этот пробел, проанализировав 2560 европейских компаний за период с 2000 по 2020 год, используя данные информационных порталов Refinitiv Eikon (для финансовых показателей) и BoardEx (для характеристик советов директоров). Выборка включает 27 658 наблюдений компаний и 116 302 наблюдений директоров из 32 стран и территорий. Средний размер совета — восемь человек, при этом доля женщин в среднем составляла 14,2% с существенной вариацией от 0% до 80%.
Для оценки производительности компаний использовались два ключевых показателя. Коэффициент Тобина Q измеряет рыночную оценку компании относительно балансовой стоимости ее активов — высокие значения указывают на то, что рынок высоко ценит будущие перспективы компании. Рентабельность активов (ROA) показывает операционную эффективность — сколько прибыли компания генерирует с каждой денежной единицы активов — и отражает качество текущего управления.
Исследовательский подход строился вокруг двух основных вопросов. Во-первых, обладают ли женщины-директора ценными способностями, включая профессиональные сети, квалификацию, опыт и вовлеченность в работу советов.
Во-вторых, могут ли они преобразовать эти способности во влияние, признаками которого могут служить их компенсации, участие в комитетах и производительность компании.
Влияние на эффективность компаний
Базовый анализ показал отсутствие устойчивого прямого влияния гендерного разнообразия на производительность компаний. Однако если учесть взаимное влияние факторов друг на друга, картина кардинально меняется.
Дело в том, что простое сравнение компаний с женщинами в советах директоров и без них дает искаженную картину. Проблема в том, что существует обратная связь: не только присутствие женщин влияет на результаты компании, но и состояние компании влияет на решение пригласить женщин в совет. Компании, нанимающие женщин, изначально отличаются по характеристикам — они более крупные, в них большие советы директоров.
Чтобы выделить реальный эффект от присутствия женщин, использовался специальный метод инструментальных переменных. Таким инструментом стала доля мужчин-директоров, которые работают в других советах с женщинами-коллегами. Этот показатель помог отделить причину от следствия и получить реальную картину влияния.
Результаты оказались поразительными: увеличение женского представительства в совете на 1 п.п. увеличивает рыночную стоимость компании (коэффициент Тобина Q) на 1,98 п.п.
Интересно, что для текущей прибыльности (рентабельности активов) этот метод не показал значимого эффекта. Это может означать, что рынки ожидают будущие выгоды от разнообразия еще до того, как они проявятся в текущих финансовых показателях, либо не ожидают их вовсе.
Парадокс компетентности
Анализ характеристик директоров выявил удивительную картину превосходства женщин по ключевым показателям профессиональной подготовки.
Женщины-директора имеют на 23% больше деловых контактов по сравнению с мужчинами — в среднем 1032 против 835, что указывает на их более широкие и развитые профессиональные сети.
У женщин более высокий уровень образования и профессиональных сертификатов. Этот разрыв в квалификации особенно примечателен, учитывая, что женщины-директора в среднем на 4,2 года моложе своих коллег-мужчин. Это может указывать на более жесткие требования, которые женщинам приходится выполнять, чтобы попасть в совет директоров.
Опыт работы в советах директоров у женщин составляет в среднем 4,21 года против 6,72 года у мужчин, а опыт работы в компаниях — 4,92 года против 7,79 года соответственно. Эти различия в стаже могут отражать как более поздний вход женщин в советы директоров, так и более высокие требования к их квалификации для получения таких позиций.
Анализ вовлеченности показывает равное участие женщин в работе советов — они посещают заседания с той же частотой, что и мужчины.
Как способности влияют на эффективность
Анализ взаимосвязей между характеристиками директоров и гендерным составом совета выявил интересные закономерности. Удивительно, но профессиональные сети, несмотря на их больший размер у женщин, не конвертируются в лучшую производительность. Это может указывать на ограничения в способности использовать сетевые связи в существующих корпоративных структурах.
В отличие от сетей, опыт оказывается критически важным фактором. Рынки особенно ценят опытных женщин-директоров. Это говорит о том, что эффективность директоров улучшается с опытом, и рынки признают накопленную ценность женщин-директоров с течением времени.
Более сильные эффекты для стажа работы в компании по сравнению со стажем работы в совете предполагают, что для женщины-директора особенно важно понимание конкретного бизнеса и организационного контекста — не просто опыта управления, но и глубокого знания специфики отрасли и компании.
Невидимые барьеры власти
Несмотря на превосходящие способности, женщины-директора сталкиваются с системными ограничениями влияния, которые проявляются в различных аспектах их корпоративного опыта.
Наиболее очевидное проявление — разница в зарплатах и премиях. Индивидуальный анализ показывает, что общая компенсация женщины-директора на 45,5–52% меньше, чем у ее коллеги-мужчины даже после учета квалификации, опыта и характеристик компании. Важно отметить, что в анализе не контролировалось количество рабочих часов, что может частично объяснять наблюдаемые различия, однако масштаб разрыва предполагает наличие более глубоких структурных факторов.
Влияние гендерного разнообразия распространяется и на общий уровень компенсации в советах. Увеличение доли женщин в совете на 15 п.п. связано со снижением общего уровня вознаграждения директоров на 3,1%. Это может означать, что под влиянием женщин советы директоров сокращают собственные вознаграждения.
Распределение ролей в комитетах выявляет другой аспект ограничений власти. Как оказалось, женщины чаще участвуют в работе комитетов в целом, и эта разница особенно выражена для аудиторских комитетов. Однако эта повышенная нагрузка не компенсируется соответствующим увеличением влияния или денежного вознаграждения.
Аудиторские комитеты, хотя и важны для финансового надзора, могут рассматриваться как «безопасные» для женщин, не предоставляющие прямого влияния на стратегические решения. А вот в комитеты по вознаграждениям и номинациям, которые имеют больше стратегического влияния на направление развития компании и состав руководства, женщины назначаются реже.
Рынки готовы, корпоративная политика запаздывает
Результаты исследования убедительно поддерживают гипотезу о «недостатке власти», а не «ограниченной компетентности» женщин в советах директоров. Женщины-директора демонстрируют превосходные способности по множеству параметров, включая более широкие профессиональные сети, более высокую квалификацию и равную вовлеченность в работу советов. Однако эти способности не полностью превращаются в корпоративное влияние из-за системных барьеров. Разницы в компенсациях, доступ к менее влиятельным ролям и ограничения в использовании профессиональных сетей указывают на существование «стеклянного потолка» не только для входа в советы директоров, но и для эффективного функционирования внутри них.
Рынки, как показывает анализ с учетом взаимного влияния факторов, уже готовы вознаградить компании за эффективное использование женского потенциала через более высокую рыночную оценку. Драматическое различие между обычными оценками и реальными причинно-следственными эффектами указывает на то, что инвесторы признают ценность женского лидерства, но внутренние корпоративные структуры препятствуют полной реализации этого потенциала.
Практические рекомендации вытекают из этих выводов естественным образом. Вместо фокуса исключительно на численном представительстве женщин в высшем руководстве компаний, корпоративная политика должна быть направлена на обеспечение их реальной власти и влияния. Необходимо изучать механизмы, которые препятствуют «превращению» квалификации во влияние, разрабатывать меры по устранению гендерного разрыва в вознаграждениях и обеспечивать женщинам доступ к стратегическим, а не только надзорным ролям.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора