Поднятие комиссий маркетплейсов: три стратегии, чтобы не терять чистую прибыль

Как выжить селлерам в изменившихся реалиях

В 2025 году продавцы столкнулись с жесткой реальностью: Wildberries, Ozon и «Яндекс Маркет» повысили комиссии до рекордных 25−35%, оставив многим бизнесам маржинальность на уровне 5−7%. Как селлерам не только выживать, но и увеличивать прибыль, читателям Sostav рассказал Евгений Шольчев, основатель агентства «ШОЛЬЧЕВ».

Лето 2025‑го встряхнуло рынок e‑commerce. Сразу три крупнейших игрока — Wildberries, Ozon и «Яндекс Маркет» — синхронно подняли комиссии. В конце мая 2025 года Wildberries объявил о повышении комиссии на 5 п.п. для большинства категорий. Изменения вступили в силу 9 июня.

Вслед за этой новостью Ozon анонсировал рост на 3−5 п.п. с 1 июня в зависимости от логистической схемы и категории, а затем еще на 3−5 п.п. с 13 июня.

На первый взгляд, такая прибавка кажется некритичной. Но на практике это минус 30−50% чистой прибыли. Особенно болезненно повышение ударило по сегментам с низкой маржой: косметика, бытовая техника, одежда.

Для владельцев брендов и руководителей это означает, что прежняя модель «вышел на маркетплейс, и продажи пошли» больше не работает. Для инвесторов — снижение капитализации и долгосрочной привлекательности проектов в e‑commerce.

Впервые за несколько лет рынок почувствовал, что эпоха «дешевого входа» на маркетплейсы закончилась. Теперь выживает не тот, у кого красивее карточка, а тот, кто умеет считать и управлять экономикой каждый день.

Комиссии выросли — маржа снизилась

На бумаге разница в несколько процентных пунктов кажется мелочью. Но если перевести ее в деньги, становится ясно: +5% комиссии фактически съедают до половины чистой прибыли.

Что значит +5% комиссии на практике

Допустим:

• цена товара на витрине — 3 тыс. рублей;
• себестоимость — 2 300 рублей;
• комиссия раньше была 20% и составляла 600 рублей от продажи товара;
• прибыль = 3 000 — 2 300 — 600 = 100 рублей.

Теперь, когда комиссия выросла до 25%, удержание комиссии в рублях составляет 750 рублей.

Считаем прибыль: 3 000 — 2 300 — 750 = -50 рублей убытка

Пример анализа СПП до и после изменения комиссий

Рассмотрим, как изменение условий повлияло на экономику в категории бытовой техники (например, мультиварка).

2024 год (до повышения комиссий):

• цена мультиварки на витрине: 10 тыс. рублей;
• базовая комиссия МП: 18% → 1 800 рублей;
• СПП (скидка за счёт маркетплейса): 12−14%;
• формула расчета: 18% - 13% ≈ 5% → фактическое удержание ≈ 500 рублей;
• прочие издержки (логистика, хранение): ~1 500 рублей;
• себестоимость товара: 6 000 рублей.

Чистая прибыль: 1 000−1 200 рублей.

Плюс: продавец понимает, сколько он заработает, и может строить прогнозы.

2025 год (после роста комиссий):

• цена та же: 10 000 рублей;
• новая комиссия: 24% → 2 400 рублей;
• дополнительно: сбор за «последнюю милю» — 25 рублей;
• СПП: нестабильный, может составлять 5−8%, а может и вовсе не примениться;
• формула: 24% - 7% = 17% → фактическое удержание ≈ 1 700 рублей;
• прочие издержки: логистика выросла до 1 700 рублей;
• себестоимость: 6 000 рублей.

Чистая прибыль: 200−300 рублей, а при дополнительных затратах — в минус.

Раньше СПП помогал удерживать маржу. Теперь это лотерея. Без системной аналитики и пересчета юнит‑экономики селлер может просто не заметить, как начинает работать в минус.

Рынок перешел в руки сильных

2025 год стал первым, когда число новых продавцов на маркетплейсах пошло на спад. Если в 2023−2024 ежемесячно появлялись десятки тысяч новых аккаунтов, то теперь поток замедлился.

По данным исследований, в первом квартале 2025 года рост числа продавцов составил всего 0,45% по сравнению с предыдущим годом.

Почему это происходит:

• +5% к комиссии = -30−50% к чистой прибыли;
• расходы на рекламу и логистику растут;
• спрос в ряде категорий стагнирует.

Крупные продавцы удерживаются, потому что у них:

• больше подушка безопасности;
• есть ресурсы для долгих экспериментов с ценами и рекламой;
• выстроенные системы аналитики и планфакта.

А вот мелкие и средние селлеры массово уходят. Это и есть новый этап — рынок профессионалов, где выживают те, кто умеет быстро считать и принимать решения. Также на ситуацию повлияли и внутренние изменения на площадках.

Например, Ozon увеличил минимальный бюджет в рекламных кампаниях — раньше для продвижения менее семи товаров требовалось 7 тыс. рублей, сейчас минимум составляет 14 тыс. рублей. Для крупных селлеров это не критично, а для небольших — чувствительная нагрузка. И именно здесь ключевым фактором становится аналитика.

Давайте разберем, какие метрики нужно считать каждый день, и как это влияет на выживаемость бизнеса.

Аналитика — ключ к удержанию на плаву

Если первая реакция на рост комиссий «урежем расходы» или «попробуем поднять цену», то в долгосрочной перспективе это путь в никуда. Реальный инструмент выживания — это системная аналитика.

Что же нужно считать каждый день?

• Прибыль с позиции — сколько реально приносит каждая единица товара после всех расходов: комиссии, логистики, рекламы, возвратов, налогов и затрат на оплату труда (ЗП и ФОТ).
• Фулфилмент — хранение, доставка, обработка. Ошибка в прогнозе превращается в сотни тысяч рублей убытков, особенно в КГТ.
• Комиссии и промо — площадки постоянно меняют правила. Если не учитывать новые ставки и скидки, можно уйти в минус даже при росте оборота.
• Планфакт — отклонение продаж от прогноза. Если товар продается вдвое хуже ожиданий, корректировать цену или рекламу нужно сразу, а не через месяц.

Главная ошибка большинства — смотреть аналитику раз в месяц. Но к этому моменту убытки уже накопились, карточки просели, склады забиты. В 2025‑м это довольно опасно: комиссии растут, алгоритмы меняются каждую неделю, а конкуренты реагируют мгновенно.

Поэтому аналитика — это не вспомогательный инструмент, а основа выживания вашего бизнеса. И именно она становится базой для стратегий сохранения прибыли, о которых мы поговорим дальше.

Три стратегии сохранения чистой прибыли

Аналитика — это лишь инструмент, позволяющий увидеть ваши перспективы.
А вот что делать на практике, чтобы оставаться на плаву и не уйти в минус? В нашей практике мы видим три рабочих стратегии, которые реально помогают сохранить прибыль.

Юнит-экономика и ABC-анализ

Первое, что нужно сделать — пересчитать юнит-экономику и убрать товары, которые стали убыточными. Даже если они входят в A-сегмент по объему продаж, но дают отрицательную маржу, их сохранение только увеличивает убытки.

ABC-анализ помогает понять, какие позиции приносят бизнесу основную выручку (A), какие — среднюю (B), а какие почти не влияют на итог — C. Убирать стоит в первую очередь минусовые SKU из B и C-групп, а также неэффективные позиции из A, если они «съедают» прибыль.

Для многих владельцев брендов это часто становится психологически тяжелым шагом. Кажется, что сокращение позиций равняется падениям продаж. Но в реальности происходит обратное: освобождаются складские мощности, сокращаются маркетинговые расходы, оптимизируются закупки. И итоговый результат по прибыли становится выше.

Для производителей также дополнительный резерв кроется в оптимизации самой себестоимости:

• уменьшение объема товара без изменения цены (например, 800 мл шампуня вместо 1 литра);
• пересмотр упаковки;
• переход на локальные аналоги импортных компонентов;
• повышение норм выработки (в плановые показатели сотрудника включаем отшивку 15 изделий в неделю, вместо 10).

То есть чтобы остаться на плаву, бизнесу приходится «бежать быстрее» — искать новые резервы и делать производство эффективнее. Но важно понимать: это тактический шаг.

Он не всегда решает проблему полностью, но «подчищает лишнее» и создает базу для стратегических решений, которые работают вдолгую.

Производство и СТМ / пересмотр рекламных расходов

Для производителей стратегическим выходом становится развитие собственной торговой марки (СТМ). В этом случае товар производится сторонней фабрикой, но продается под вашим брендом. Это дает преимущества:

• контроль себестоимости и качества;
• формирование собственной цены на витрине без зависимости от РРЦ;
• независимость от решений крупных поставщиков.

Но не у всех селлеров есть возможность перейти к собственному производству. Особенно это касается тех, кто вынужден держать цены «в рынке» — любое удорожание сразу обрушивает спрос.

Таким компаниям предлагаем другой путь — пересмотр рекламных расходов. Да, урезая маркетинг, бизнес теряет часть трафика и оборота. Но это меньшее зло по сравнению с глубоким минусом.

Суть не в том, чтобы «резать все подряд», а в том, чтобы гибко перераспределять бюджеты в пользу эффективных каналов:

• отказаться от неработающих форматов — например, «прогрева» старых карточек, которые не дают конверсии,
• усилить инструменты с максимальной отдачей (например, в 2025 году видим рост конверсий из UGC‑контента),
• протестировать альтернативные площадки.

Мы видим, что около 30% селлеров в 2025 году стали активнее развивать продажи на «Авито». Там пока ниже комиссии и чище юнит‑экономика. Но это временный эффект, поэтому относиться к «Авито» стоит скорее как к «запасному аэродрому», а не как к стратегической опоре.

Главное в этой стратегии — гибкость и скорость реакции. Сокращая маркетинг там, где нет отдачи, и усиливая работающие форматы, можно удержать прибыль и выиграть время для перестройки бизнес‑модели.

Системная аналитика, планфакт, BI-дашборды

Повысить цену кажется самым простым решением. Но именно здесь чаще всего селлеры «горят».

Представим ситуацию: цена шампуня на маркетплейсе — 1000 рублей.

• При старых условиях продавец имел 100 продаж в неделю.
• После повышения цены на +20% продажи падают до 50 в неделю.

Что видит маркетплейс? Алгоритм фиксирует падение скорости оборота и автоматически снижает карточку в выдаче. Для площадки товар стал «неинтересным».

В результате: селлер теряет не только маржу, но и видимость, а восстановить позиции потом можно только за счет дорогого рекламного трафика. По сути, один неверный шаг оборачивается каскадом убытков.

Поэтому повышение цен работает только при системной подготовке. Мы используем три шага.

Для брендов и производителей добавляется еще один слой: закрепление новых условий через РРЦ (рекомендованную розничную цену) и рассылка партнерам. Иначе возникает «ценовой хаос»: один продает старый остаток по 1000 рублей, другой — уже по 1200 рублей.

И здесь аналитические дашборды становятся решающим инструментом:

• они позволяют видеть не только текущую маржу по каждому SKU, но и прогнозировать последствия изменения цены;
• показывают, как изменится планфакт по обороту;
• дают руководителю и инвестору картину в реальном времени: где риски, где прибыль, где нужно «поддержать» оборотом или рекламой.

Таким образом, вы получаете полный контроль над своим бюджетом. И неважно, какой он — большой или маленький.

Кейсы: как бизнес сохраняет прибыль при росте комиссий

Теория теорией, но сильнее всего говорят реальные истории. Приведем несколько кейсов наших клиентов, которые столкнулись с ростом комиссий в 2025 году и сумели не только удержать маржу, но и выйти в плюс.

Кейс 1. Косметика на Wildberries

Бренд косметики работал с комиссией 17%. После ее повышения до 22% чистая прибыль по ключевым позициям упала с 25% до 9%. Продолжать продавать в том же формате стало убыточно.

Что сделали:

• оптимизировали упаковку — расходы на себестоимость упаковки для продукта иногда составляют 10% и выше от цены товара. Наш клиент поставил цель: снизить расход на упаковку с 25 до 15 рублей за штуку;
• подняли цену на товар на 8−10% на витрине WB и OZON.

В нашем конкретном случае приняли решение поднимать цену одним разом, не растягивая это во времени (так как риск ухода в минус был слишком высок). Для подстраховки сохранения позиций после повышения цены использовали несколько методик, которые позволили не упасть в выдаче.

Результат: при потере оборота в 2−3% сохранили маржу и позволили бренду продолжать расти на площадках.

Кейс 2. Мебель — как удержать цену при повышении комиссии

В 2025 году маркетплейсы подняли комиссию в категории «Мебель» до 30%. Для многих производителей это стало ударом по марже: прибыль буквально «съедалась» площадкой. Ассоциация предприятий мебельной промышленности (АМДПР) даже обратилась к маркетплейсам с предложением заключить коллективный договор для регулирования условий продаж. Однако даже после этого бизнесу пришлось искать собственные способы адаптации — ждать, пока изменения начнут работать, времени нет.

Наш клиент, производитель столов и стульев из массива дерева, оказался перед непростым выбором: поднять цену и потерять покупателей или искать внутренние резервы. В этой категории любое повышение цены на 2−3 тыс. рублей (при среднем чеке 15 тыс. рублей) моментально снижает конверсию.

Решение проблемы:

• оставить цену прежней, чтобы сохранить конкурентоспособность;
• снизить себестоимость: столешница осталась из массива, а ножки заменили на прочный и долговечный МДФ с ламинированием;
• в карточке товара прямо указать материалы, чтобы быть максимально честными с покупателем.

Результат: себестоимость снизилась на 18%, маржа вернулась к прежнему уровню, а продажи остались стабильными. Более того, покупатели положительно оценили открытость бренда и продолжили заказывать, что позволило компании не только пережить рост комиссии, но и укрепить свою позицию в категории.

Кейс 3. Косметика — оптимизация ассортимента ради сохранения прибыльности

В категории «Косметика» комиссия маркетплейсов выросла с 15% до 20%. Для брендов, работающих исключительно в онлайне, это стало критичным фактором: альтернативных каналов продаж нет, а рост комиссии напрямую сокращает маржу.

Один из наших клиентов, производитель уходовой косметики с портфелем около 1000 SKU, представленных только на Wildberries, столкнулся с тем, что часть ассортимента стала экономически невыгодной. После повышения комиссий мы провели ABC-анализ с учетом оборачиваемости и маржинальности.

Результаты ABC-анализа:

• 20% ассортимента с высокой оборачиваемостью приносили в среднем 150 рублей чистой прибыли с единицы до изменения комиссии;
• после роста комиссии прибыль упала до 35 рублей.

Принятые решения:

• полностью вывести убыточные позиции, несмотря на их роль в привлечении трафика;
• сосредоточить производственные мощности и маркетинговые усилия на более маржинальных SKU;
• запустить разработку новой продуктовой линейки, оптимизированной под работу на маркетплейсах с себестоимостью, упаковкой и юнит-экономикой, рассчитанными под новые условия.

Результат клиента: отказ от низкомаржинальных позиций позволил удержать среднюю маржу бизнеса на прежнем уровне, снизить производственные затраты и перераспределить ресурсы на развитие прибыльных категорий. При этом общий оборот остался стабильным, а лояльность аудитории на прежнем уровне.

И это тоже стратегия, когда приходится сворачивать часть оборота и ассортимента, чтобы поддерживать чистую прибыль и финансовую устойчивость бизнеса.

Рынок меняется быстрее, чем когда‑либо. Сегодня выигрывает не тот, у кого красивее карточка или шире ассортимент, а тот, кто каждый день считает цифры и управляет бизнесом на основе данных.