Почему одни компании умирают, не успев адаптироваться и перестроиться, а другие учатся управлять переменами? Как сотрудникам и лидерам справиться с внутренним сопротивлением и «перепрошить» свое поведение? Или осторожность все-таки иногда помогает бизнесу? Forbes Life рассказывает, как работает «иммунитет к переменам» — психологический механизм, который мешает нам меняться, даже если это очевидно необходимо
«Когда кардиологи предупреждают, что пациент может умереть, если не изменит образ жизни, — только один из семи оказывается способным на серьезные изменения в своей жизни, — отмечаетисследователь, соавтор книги «Неприятие перемен», профессор Гарварда Роберт Киган. — Будто одна нога находится на педали газа, а другая — на тормозе. Так быстро и далеко не уедешь».
Декан Школы бизнеса при Университете Вудбери Джоан Маркес напоминает: есть много людей и компаний, которые были на вершине, потому что они были полны энергии и искали приключений, но в итоге закостенели. «Просто вспомните: Kodak потерял связь с цифровой эпохой, Blockbuster был «сметен» Netflix; Dell — вытеснен мобильными устройствами; Microsoft заснул, когда Web TV, электронные книги, смартфоны захватили рынок», — пишет автор книги «Лидерство и осознанное поведение» Маркес. А разве что-то было до Walmart? Да, успешная компания Sears, которая потеряла огромную долю рынка из-за дискаунтеров.
«Люди стараются ничего не менять. Это мешает росту», — считал Брюс Ли. Комфорт и минимальный стресс — это уютно, человек к этому стремится. Но вспомните, а почему вы собирались заниматься спортом? И почему тогда расстроились, что не пошли на тренировку? Причина может быть во внутреннем конфликте между осознанными целями и бессознательным сопротивлением, объясняют психологи. В бизнесе это называется «иммунитет к переменам».
Одна нога на педали газа, другая — на педали тормоза
«Интеллект — это способность приспосабливаться к изменениям» — так звучит широко распространенная цитата, часто приписываемая ученому Стивену Хокингу. Планы может нарушить свойственное человеку «неприятие перемен»: концепция американских психологов и исследователей в области личностного роста Роберта Кигана и Лиса Лейхи предлагает объяснение извечного вопроса: «Почему же не получилось, несмотря на четкое намерение?»
Проблема — не отсутствие силы воли, мотивации или «слабость» характера, «а скрытая динамика, которая активно (и блестяще!) мешает нам меняться из-за приверженности привычным образам», — заявил Роберт Киган. Кстати, впервые похожий термин был употреблен еще в статье Курта Левина «Постоянство и сопротивление изменениям» в 1947 году.
«Регулярное нарушение обязательств и сроков может негативно сказаться на вашей работе, отношениях, здоровье и финансах», — предупреждает американский Forbes. «Мы говорим, что хотим меняться, — и у нас есть на это хорошие причины, — но на самом деле ничего не делаем», — описывает проблему один из авторов подкаста «Очеловечивание работы» Ричард Лоренс.
Адаптируйся или вымри: иммунитет к переменам в бизнесе
Пока человек теряет самоуважение и время из-за провалов и прокрастинации, организации теряют деньги, позиции на рынке и вовсе умирают. Создатель концепции «мягкого лидерства», автор 52 книг, профессор М.С. Рао вспоминает слова Чарльза Дарвина: «Выживают не самые сильные и не самые умные виды, а те, кто лучше всех приспосабливается к изменениям». «Если компании не занимаются инновациями, они устаревают. Если бы мы не менялись, мы до сих пор бы оставались в каменном веке», — говорит Рао.
Организации и команды могут развивать в себе коллективный иммунитет к изменениям. Список декана Маркес, увы, может продолжаться долго: Sony сосредоточилась на оборудовании, предоставив Samsung и Apple свой рынок, Yahoo ничего не делал, когда Google совершал множество шагов. Проблема есть как на уровне «организма» компании, так и на уровне сотрудника: работники боятся изменений в лидерстве, необходимости приобретать новые навыки, стресса от работы в новой команде. У них есть ум и способности, позволяющие легко сделать необходимые изменения, они могут быть очень лояльными компании, поддерживать эти изменения, но необъяснимым образом ничего не делать, пишет Harvard Business Review. В большом исследовании, проведенном Fidelity Investments (одна из крупнейших инвесткомпаний, в том числе занимается исследованиями, основана в 1946 году. — Forbes Life), 63% опрошенных оценили потенциальные потери от невозможности сделать дела в срок в тысячи долларов в год. В соответствии с финансовыми моделями, промедление с инвестициями может уменьшить портфель в два и более раза.
Некогда Nokia контролировала 50% глобального рынка мобильных телефонов, а ее капитализация в 2000 году превышала $250 млрд. А в это время Стив Джобс мог уже думать над прототипом будущего iPhone. Понимали ли менеджеры Nokia, что к 2012–2013 годам доля Nokia на рынке смартфонов сократится до менее 5%? Возможно, догадывались. Но не осмелились на радикальные перемены. Пока Nokia продолжает перестраиваться после утраты лидерства в мобильной индустрии, Polaroid — когда-то технологический гигант с более чем 21 000 сотрудников и выручкой свыше $3 млрд в 1990-х, пытается адаптироваться к очередной волне перемен: они хотели бы вернуться в игру с помощью Gen Z и пробуют вскочить на гребень тренда «ретро tech» и эстетики прошлого.
«Подкрутить» систему современными методами
У «иммунитета к переменам» есть кузены: например, страх ошибки. Или Decision Fatigue («усталость от принятия решений») — люди, перегруженные количеством решений, начинают больше ошибаться. Это также приводит к промедлениям с важными решениями. Коучи и люди из бизнеса пытаются «выловить» наши слабости и их подправить. Работу над «багами» выстраивают на стыке приемов из бизнес-тренингов и бихевиористики. Сегодня компании работают с сопротивлением системно.
«Сейчас даже в маленьком бизнесе люди задумываются о том, что наличие стандартов, базы знаний, подходов к выполнению работы — это очень важно», — говорила на вебинаре про тренды корпоративного обучения — 2025 сообщества Digital Learning директор Академии iSpring Татьяна Галкина. Бизнес, полагает Галкина, сейчас еще больше сфокусируется на развитии программ внутренней мобильности, а сотрудникам очень пригодится рескиллинг (переквалификация). Для этого, естественно, нужно «не сопротивляться новому». По данным сервисов «СберПодбор» и «Работа.ру», в обучение сотрудников инвестируют 58% российских компаний.
Макс Родин, основатель Deep Mind (компания занималась развитием лидерских компетенций в т.ч. в «Яндексе», «Авито», QIWI. — Forbes Life), рассказывает, что mindfulness и работа с состоянием перегруза решений остаются актуальными: «Мы видим, что роль образовательных практик и элементов корпоративного обучения, mindfulness, не уменьшается, даже несмотря на то, что осознанность популярна вот уже как несколько лет», — делится Родин. Среди основных подходов по трансформации поведения и взгляда на реальность Родин назвал следующие:
- Теория U — управленческая методология, разработанная профессором Отто Шармером в Массачусетском технологическом институте (MIT). Ее цель — помочь лидерам и организациям эффективно реагировать на изменения, которые происходят все быстрее и сложнее: от цифровизации и ИИ до социальных трансформаций. В отличие от классических подходов к управлению, теория U работает не только с внешними действиями, но и с внутренним состоянием лидера. Это не просто модель для принятия решений, а глубокий процесс переосмысления — самого себя, своей команды, своей миссии и контекста. «Теория U опирается на привнесение в лидерство человека целиком (эмоций, способов мышления и состояния), влияет на способность креативно действовать в условиях высокой неопределенности», — считает Родин.
- Хорошо себя показывают AI-ассистенты, их услугами начинают пользоваться и корпорации, и средний бизнес, рассказывает Родин: «Такие помощники позволяют кастомизировать образовательный процесс под каждого участника. Корпоративные программы, стоит признать, достаточно общие по формату, а AI-ассистент помогает получать индивидуальные рекомендации в моменте. Это позволяет удерживать высокий уровень вовлеченности и актуальности для каждого».
- Еще один важный инструмент в «аптечке» бизнес-тренеров — эмбодимент (от англ. leadership embodiment — телесная осознанность и управление состоянием). Термин пришел из мира американского спецназа, когда морпехов тренировали не только использовать свое тело, но и чувствовать его, получать обратную связь и через это управлять им. Адаптированная для бизнеса система называется Leadership Embodiment. В современной жизни техника помогает при разработке устройств для анализа телесных состояний и может быть полезна в персонализированной медицине.
Журнал Kelley School of Business, Indiana University Business Horizons пишет, что, учитывая скорость и изобилие изменений, с которыми сталкивается бизнес (еще и в сочетании с последствиями, которые нерационально управляемые изменения могут приносить), организациям следует оперативно внедрять навыки для управления изменениями.
Что можно сделать самостоятельно
— Мало иметь качественную цель и считать ее правильной, пишут гарвардские исследователи в уже классической работе. Даже очень логичная и обоснованная цель может быть саботирована: например, понимания «должен» и «обязан» недостаточно, чтобы дойти до конца.
— Важно именно нуждаться в изменениях. Стоит увидеть реальную причину, ведь иногда действия кажутся нелогичными, но это может указывать на сопротивление изменениям, такие действия поддерживают привычное поведение, даже если оно вредно (а за противоречивым действием стоит скрытое убеждение, пишет психолог Мария Кугаевских).
— Эксперты Fidelity советуют разбивать задачу на более мелкие кусочки пазла, план или чек-лист помогут отслеживать прогресс: можно начать с записи небольших достижимых целей, их выполнение будет мотивацией к достижению целей долгосрочных (таких как сбережение средств для пенсии или инвестирование).
— Стараться замечать даже небольшие успехи.
— Лидеры должны знать и использовать техники, которые помогают адаптироваться к изменениям, говорит профессор Рао и советует следующие короткие шаги:
- держите мышление ясным
- замечайте логику
- формулируйте четко
- развивайте культуру, способствующую изменениям
- говорите открыто об их необходимости
Также покажите себе и людям выгоду от перемен и устраните видимые препятствия. «Плавное осуществление изменений без сопротивления — вот лучший вариант». Классик эффективности для работников умственного труда Питер Друкер писал, что общество в 2030 году станет совершенно иным, перемены происходят очень быстро, и наиболее эффективный способ приспособиться к изменениям — это создавать их самому.
Всегда ли «иммунитет» нам вредит
Не все перемены — благо, и не вся стагнация — деградация. Иногда «иммунитет к переменам» выполняет защитную функцию: он помогает сохранить важные ценности, личную идентичность и устойчивость в хаотичном мире.
«Старинное китайское проклятие гласит: «Жить тебе в эпоху перемен», — напоминает кандидат философских наук, ассистент кафедры социальной философии РУДН Иван Голубев в разговоре с Forbes Life. — Постоянно происходящие перемены — идей, поведения, настроений, стилей, эпох — приносят не только развитие, но и порождают извечный спор о «древних» и «новых»: о том, что «раньше было лучше», или, наоборот, что «так больше жить было нельзя»».
Он подчеркивает: мы не всегда готовы отказываться от привычек или значимых для нас вещей, даже если они устарели — материально или морально. И это не всегда плохо. Иногда именно «инертность» защищает от потери личного смысла или фрустрации.
Нужно ли всегда выходить из зоны комфорта? Голубев критически оценивает эту популярную установку: «Понятие «зона комфорта» пришло из управленческой психологии — как способ не дать сотрудникам застаиваться. Но потом оно распространилось и на повседневную жизнь, будто бы личные привычки, вкусы и взгляды непременно мешают саморазвитию».
Он напоминает: профессиональные и личные траектории могут не совпадать, и это нормально. «Если вы не можете жить без утреннего кофе или болеете за «Спартак», но сталкиваетесь с друзьями, навязывающими вам цикорий и просмотр матчей «Барселоны», — это еще не повод отказываться от своих вкусов и убеждений», — говорит философ.