Опытом делится директор и собственник компании 1С-КПД Наталия Бурцева
Как вырастить в себе предпринимателя. Что получится, если перевернуть привычную бизнес-модель 1С франчайзи. Насколько жестким в кризис должен быть директор. Чем в периоды торможения бизнеса полезен самоапгрейд. Если в бизнесе следовать правилам — то каким?
Опытом делится директор и собственник компании 1С-КПДНаталия Бурцева.
Наталия, давайте составим карту вашего пути в бизнесе. Что было исходной точкой?
Год назад я действительно составила карту своего жизненного пути. Это было учебное упражнение. Мне его предложил выполнить автор 4D-метода, доктор психологических наук Андрей Плигин.
Так вот, моя первая мотивирующая точка — «лихие 1990-е», когда я осталась с единственным кормильцем в семье — своей мамой. Денег не хватало на самое необходимое. И я сказала себе: больше не буду жить в бедности.
Это была сильная отрицательная мотивация. Она заставила меня уехать из Новороссийска в Ростов-на-Дону, а затем отправиться покорять Москву. Где-то по пути я начала нарабатывать положительную мотивацию.
Как складывалась ваша карьера до того, как вы создали 1С-КПД?
Я хотела быть программистом, но пошла в менеджеры по продажам. Потому что на тот момент программистам много не платили. После переезда в Москву, в 23 года, я уже претендовала на роль руководителя подразделения. И меня приняли в хорошую консалтинговую компанию, руководить отделом сервиса и сопровождения 1С. Наверное, сказались мой напор и кадровая перестройка в компании в тот момент.
Моей первой задачей было закрыть сложный проект в Монетном дворе Москвы, где мы внедряли систему управления финансами. На ходу училась взаимодействовать с коллегами с 20-летним стажем и вести жесткие переговоры с заказчиком. Но меня безумно вдохновляла эта ситуация. Казалось, только захочу — и смогу дорасти до позиции министра цифрового развития.
Жизнь показала, что бизнес привлекает меня сильнее госслужбы.
Я быстро набиралась опыта в компаниях-партнерах 1С. Возглавляла продажи, ИТ-департамент, проектный офис. Внедряла автоматизацию в «Одноклассниках». Вела очень сложный проект в группе компаний BAMARD, которая поставляла спортивные покрытия на все олимпийские объекты Москвы.
В какой-то момент пришла к выводу, что узнала о бизнесе достаточно, чтобы создать свою компанию. Генеральному директору сказала на прощание: «Мне с вами комфортно работалось. Если вы тоже дозрели до своего бизнеса, давайте сделаем это вместе».
Так появилась компания 1С-КПД. Кстати, в апреле компании исполнилось уже 16 лет.
1С-КПД стала дочерней компанией Фирмы 1С. Как вы договорились о сотрудничестве?
В 2009 году на одном из семинаров 1С мы узнали о скором выходе нового продукта 1С:Документооборот. Партнер написал письмо главе 1С Борису Нуралиеву с предложением создать дочернее предприятие 1С.
Наш замысел был в том, что мы решили специализироваться только на одном продукте из всей линейки, чего другие партнеры не делали. Честно, бизнес-модель казалась тупиковой и вызывала шок у франчайзеров. Они привыкли работать с учетными системами, которые все знают, а 1С:Документооборот — это ECM-система, решение совершенно другого класса. На старте никто не понимал, как его продвигать. А мы брались выстроить эффективную модель продаж 1С:Документооборота. В итоге Борис Георгиевич принял наше предложение.
В отличие от других франчайзи 1С, мы фокусировались не на множестве, а на одном продукте. Поэтому за считанные месяцы научились отстраивать его от конкурирующих СЭД, продавать и внедрять.
Наши специалисты глубоко изучили возможности 1С:Документооборота и с энтузиазмом рассказывали о них потенциальным заказчикам. Я сама в хорошем смысле «залипла» на этом продукте, полюбила его и как продавец, и внедренец, и как пользователь. Много ездила по стране, участвовала в профильных выставках, проводила демонстрации на предприятиях.
В чем-то члены нашей команды напоминали евангелистов. Ведь в те годы, чтобы продать СЭД, приходилось долго и убедительно доказывать заказчикам простые вещи: безбумажный документооборот — выгоден! Автоматизация бизнес-процессов — выгодна!
Лишь спустя лет 10 другие франчайзи научились продавать 1С:Документооборот так же успешно, и мы почувствовали конкуренцию.
Расскажите о самой сложной ситуации в жизни 1С-КПД.
Самую сложную точку мы прошли в 2015 году.
Несмотря на рост продаж, нам 6 лет не удавалось выйти на прибыль. Накопились долги по налогам, кредитам, перед поставщиками и т.д. Фирма 1С предложила несколько сценариев, как дальше управлять компанией и развивать бизнес.
Я взвесила, готова ли взять ответственность за компанию на себя, выкупила часть доли второго собственника и стала директором.
Чтобы выйти на прибыль, мне пришлось управлять компанией очень жестко. Зато наша команда сумела найти, выиграть и реализовать очень большой проект, на котором удалось поправить финансовую ситуацию и показатели компании.
Мы закрыли год с прибылью, избавились от долгов. «Нулевая» точка на карте бизнеса превратилась в точку со знаком «плюс». За финансовые успехи и рост эффективности по итогам 2015 года Фирма 1С наградила нас фирменным золотым значком с бриллиантом.
Но этот успех имел свою цену: лишь немногих сотрудников удалось сохранить в команде по завершении проекта.
С тех пор я стала гораздо мягче и мудрее как руководитель. Но по-прежнему считаю: жесткий стиль управления в период кризиса был единственным выходом для компании.
Всегда радуюсь за бывших сотрудников, когда вижу их на трибунах бизнес-конференций или во главе ИТ-служб в крупных организациях. Мне кажется, наши пути недаром пересеклись. Возможно, в тот момент нам было сложно, но этот опыт каждому дал хороший толчок и рост.
Давайте добавим на карту пути 1С-КПД и другие важные точки.
Еще одна критическая точка — 2020 год. Мы вышли на плато: оборот, доход и количество сотрудников перестали расти. Я поняла: компании нужно менять руководителя, либо апгрейдить его. Я прошла программу Executive MBA в РАНХиГС, стала профессиональным управленцем, защитила диплом по теме «Стратегия развития компании, маркетинга и HR».
Более глубокое понимание бизнеса, полученное в EMBA, хорошо наложилось на практический опыт автоматизации бизнес-процессов. Я смогла четко сформулировать, на какой уровень хочу вывести свою компанию. Все это быстро принесло результат: вдвое выросли доходы компании и количество сотрудников.
Эти перемены совпали с еще одной переломной точкой — ковидом. Еще вчера мы планировали переезд в более просторный офис в бизнес-центре класса А. И вдруг большинство сотрудников оказались на удаленке.
С тех пор бизнес-модель компании сильно изменилась. Например, очных сотрудников теперь работает не более 20%, а большой собственный офис мы сменили на аренду кабинетов по сервисной модели.
Но все, что не делается — к лучшему. В аренде офисов по сервисной схеме нам доступна очень разнообразная и качественная инфраструктура: кухни, переговорные, скайп-румы, тренажерный зал, душевые, комнаты психолога, секретари, уборщики, кофе, печеньки и многое другое. Мы высвободили и перераспределили часть рабочего времени нашего офис-менеджера. А затем перевели на аутсорс и многие другие задачи.
Ключевыми точками можно назвать и все наши крупнейшие проекты на тысячи автоматизированных рабочих мест: «Металлинвест» в далеком 2010 году, «Полюс Золото» в 2015-м, «РусГидро» в 2021-м и др. Часто вспоминаю самый первый успешный проект в ЦВК «Экспоцентр». Посмотреть, как работает проектная команда, к нам тогда приезжал Борис Георгиевич Нуралиев.
И конечно, за эти годы у нас было множество организационных реформ. Мы не раз меняли подходы к управлению процессами, людьми, технологиями. Внедряли инструменты повышения эффективности. Кстати, очередной шаг в этом направлении мы делаем прямо сейчас: 2025 год в 1С-КПД проходит как год продаж. Каждый месяц наши службы внедряют новые подходы, чтобы еще на несколько делений сдвинуть стрелку на нашем «спидометре эффективности».
К какой точке на карте вы двигаетесь сегодня?
Сейчас я думаю о масштабировании и развитии новых направлений бизнеса. Это моя личная стратегическая цель, связанная не столько с 1С-КПД.
Возможно, займусь открытием новых компаний. Возможно, буду масштабировать свой личный бренд, больше делиться опытом с коллегами. Мой телеграм-канал «Бизнес в процессах» — тот самый случай, когда не просто хочется делиться, а нужно это делать. Когда ты понимаешь практическую ценность пережитого тобой опыта для других людей.
Мы сейчас занимаемся развитием новых направлений, связанных с искусственным интеллектом, роботами, чат-ботами и другими технологическими инновациями. Один из таких продуктов на платформе 1С:Документооборота, разработанный в нашей компании, выйдет на рынок в ближайшие недели.
Назовите 4 правила, которые помогают делать бизнес.
Правило первое: компетенции должны расти вместе со сложностью задач
Представьте себе координатную плоскость. По оси X растут компетенции, по оси У — сложность задач. Если компетенции низкие, а задачи простые –человек стоит на месте. Если компетенции высокие, а задачи легкие — человек впадает в скуку. Если компетенции низкие, а задачи сложные — человек впадает в панику. Я за то, чтобы периодически впадать в панику и выходить из нее к новым бизнес-целям через наращивание компетенций.
Правило второе: нужно заниматься тем, что вас зажигает, а все остальное — автоматизировать
Я тщательно настраивала свою роль в компании. Поэтому большинство повседневных задач меня действительно драйвят и зажигают. А задачи, которые мне неинтересны и не поддаются делегированию, я автоматизирую в том же 1С:Документообороте.
Правило третье: нужно строить такую систему управления, чтобы сотрудники становились взаимозаменяемыми
Возьмем для примера процесс найма нового сотрудника. У нас в 1C-КПД он состоит из 18 шагов. В ходе этого процесса автоматически создаются документы, учетные записи, даже почта сотрудника. В итоге большинство задач система выполняет сама. Также в системе настроена ролевая модель: если любой сотрудник уходит в отпуск — его роль переназначается другому сотруднику. Процесс нисколько не страдает.
Правило четвертое: чем лучше ты понимаешь себя — тем лучше понимаешь других
Например, многие идут на курсы НЛП, чтобы научиться манипулировать людьми. Но хороший тренер ставит слушателям мозги на место. Ведь если ты научился управлять собой, это решает многие проблемы в отношениях с людьми, и манипулировать ими уже нет смысла.
Поэтому я очень люблю заниматься самообразованием. Тщательно выбираю тренинги и курсы. Была членом закрытого бизнес-клуба Club 500. Сейчас — резидент клуба «Атланты». Там много обучающих модулей и нетворкинговых встреч, которые влияют на кругозор.
У нас и в компании есть план индивидуального развития для каждого сотрудника. Многим он помогает подсветить, куда идти. Правда, часть сотрудников пока не понимают, как саморазвитие усилит их в профессии и бизнесе. Поэтому относятся к этим планам формально. Мол, так и быть: отмечусь в определенных точках на карте развития — и смогу претендовать на определенные должности.
Но я не устаю повторять: карта пути — это ответственность по отношению к самому себе. Время нужно тратить по возможности на то, что зажигает вас. Только так вы сможете зажигать других.