Консенсус и всеобщее согласие — это не всегда хорошо, а в случаях, когда речь идет о возможности заработать миллиарды, скорее плохо, считает профессор Стэнфордского университета Илья Стребулаев. Группой обычно легко манипулировать, а в мире, где высок уровень неопределенности, большинство часто заблуждается. Почему это происходит и как этого избежать — в отрывке из книги Ильи Стребулаева и Алекса Данга «Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях»
Профессор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Илья Стребулаев вместе с консультантом по технологиям и цифровой стратегии Алексом Дангом написал руководство для начинающих и не очень венчурных инвесторов, которое также будет полезно предпринимателям, менеджерам и в принципе читателям, которые стремятся расширить свой кругозор и выйти за привычные рамки.
В своем бестселлере «Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях» они сформулировали девять ключевых принципов венчурных инвесторов, которыми рекомендуют руководствоваться при принятии важных решений — в бизнесе, карьере и жизни. Среди них, например, совет сосредоточить внимание на успехах, а не на провалах (венчурные инвесторы не боятся провалов), не сидеть в четырех стенах (то есть как можно больше общаться с разными людьми), не бояться чаще говорить «нет» и не стараться избегать разногласий.
Русский перевод книги выходит в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в феврале. Forbes публикует отрывок.
Обезьяна видит — обезьяна делает
«Почему они не едят розовую кукурузу? Это невероятно!» — воскликнула участница одного из наших корпоративных семинаров. Она руководит отделом маркетинга в одной из компаний. Удивлена была не только она: взгляды всех, кто находился в комнате, были прикованы к экрану, где мы показывали видео о результатах эксперимента, который ученые проводили в Южной Африке. Его целью было выяснить, как передаются культурные ценности и как принимаются решения в группе. Но не в группе людей, а среди мартышек.
Верветки, Chlorocebus pygerythrus, вид обезьян семейства мартышковых — животные с высоким уровнем социальной организации; они живут в группах, численность которых доходит до 50 особей. «Наши общие предки-приматы, жившие миллионы лет назад, вероятно, в чем-то были похожи на нас. Приматы — это живое связующее звено с нашим прошлым», — говорит профессор Эрика ван дер Вааль, энергичный руководитель большой команды исследователей, работающих на двух континентах.
В южноафриканском заповеднике команда ван дер Вааль разделила диких верветок на группы. Перед каждой группой поставили по два контейнера с кукурузой. В первом — розовые початки, окрашенные пищевым красителем из местного продуктового магазина. Во втором — такие же, но голубого цвета. Отличие, которое легко обнаружили обезьяны, состояло не только в цвете, но и во вкусе. В одном из контейнеров у каждой группы кукуруза была пропитана соком алоэ, из-за этого она стала горькой и невкусной. У первой группы горькой была только голубая кукуруза, у второй — только розовая. Неудивительно, что обезьяны воротили от нее нос. Для половины обезьян розовая кукуруза оказалась отвратительной, а вторая половина считала мерзкой голубую кукурузу. Общую зону обитания верветок поделили на две подзоны — «розовую» (где розовая кукуруза была съедобной) и «голубую». Вскоре обезьяны поняли, какая пища им нравится, и привыкли есть кукурузу только определенного цвета.
Через несколько месяцев исследователи перестали добавлять и в «розовую», и в «голубую» кукурузу сок алоэ. Хотя теперь вся кукуруза стала съедобной, обезьяны «выучили урок» и не изменили своих предпочтений. Детеныши, которые не знали горечи алоэ и не пробовали кукурузу «плохого» цвета, тем не менее все как один следовали примеру матерей. В «розовых» зонах они ели только розовую кукурузу и только голубую — в «голубых». Это правило работало для нескольких поколений верветок и превратилось в традицию, похожую на табу.
Еще более удивительное открытие ждало исследователей, когда они стали наблюдать за поведением обезьян-мигрантов. Самцы верветок часто переходят из одной группы в другую. Когда «мигранты» прибывали в соседнюю группу, они с высокой долей вероятности меняли собственные привычки и начинали следовать предпочтениям своей новой группы. Эти обезьяны немедленно перенимали «местные традиции» и начинали есть кукурузу иного цвета, чем они ели еще за несколько дней до этого. Правила группы заменяли их собственный опыт.
Обезьяна видит — обезьяна делает. Люди, как и обезьяны, ищут подсказки у сородичей, перенимают коллективное поведение и соблюдают правила группы. Мы до сих пор склонны недооценивать влияние группового мышления на наши собственные суждения. При этом ученые собрали огромное количество данных, которые доказывают, какую важную роль играет группа в процессе принятия решений и как сильно она влияет на поведение и итоговые решения. Классический эксперимент, проведенный в 1960-х годах профессорами Биббом Латане и Джоном Дарли, наглядно демонстрирует, как группа может влиять на решения. Впрочем, их исследования были уже не про мартышек, на этот раз в центре эксперимента оказались люди.
Представьте себе, что вы сидите в пустой закрытой комнате и заполняете длинный опросник. Внезапно комнату начинает наполнять дым. Что вы будете делать? Поднимете тревогу, верно? Именно так и поступали большинство людей, когда они находились в одиночестве. А что, если вас окружают незнакомые люди, которые, так же как и вы, сидят на одинаковых пластиковых стульях и заполняют все тот же скучный опросник? Если вам кажется, что вы все равно предупредите всех об опасности, значит, вы недооцениваете влияние на вас других людей.
Исследователи обнаружили, что поведение людей сильно зависит от действий тех, кто находится рядом. Когда в комнате появились «подсадные утки», которые продолжали как ни в чем ни бывало заполнять опросник после начала задымления, почти никто не поднял тревогу — несмотря на то, что комнату заполнил жуткий дым. Люди обеспокоенно смотрели по сторонам, видели, что другие не реагируют, снова бросали взгляд на поднимающиеся клубы дыма и… возвращались к работе над опросником. Лишь один человек из десяти попытался что-то предпринять.
Может быть, все изменится, если рядом с участниками эксперимента будут не подсадные утки, а «обычные» люди? Когда актеров заменили на ничего не подозревающих людей, участники эксперимента действительно стали чаще сообщать о проблеме, но все равно хотя бы что-то предпринимала только треть испытуемых. Тенденцию игнорировать сигналы опасности в присутствии других людей, ведущих себя пассивно, Латанэ и Дарли назвали «эффект свидетеля». На протяжении десятилетий они изучали различные его проявления. «Эффект свидетеля» — одно из многочисленных нежелательных последствий явления, которое мы сейчас называем «стадным чувством» или мощным влиянием группового поведения.
Одно из самых удивительных открытий, сделанных в ходе изучения группового поведения, заключается в том, что члены группы обычно сводят конфликт к минимуму и стремятся найти консенсус. Если окружающие выбирают определенный стиль поведения, человек думает, что ему или ей нужно действовать так же. «Если все поддерживают то или иное решение или явно не высказываются против него, то я должен присоединиться». Члены группы постоянно сверяют свои позиции и подстраиваются под правила группы. Новые или менее опытные члены группы ищут подсказки, пытаются выяснить, кукурузу какого цвета можно есть и является ли дым в комнате чем-то необычным для коллектива.
Что, если группа принимает решение не о том, какую кукурузу можно съесть, и не о том, насколько опасен дым, а об инвестициях в стартапы?
Бизнес-школы обожают объединять студентов в группы. Илья тоже использует этот подход на своем курсе, посвященном венчурным инвестициям. Групповые активности — это не просто образовательная практика для студентов, но и потрясающая возможность понаблюдать за тем, как группы исключительно талантливых людей принимают решения. На одном из таких занятий, о котором мы рассказывали в третьей главе, мы поделили студентов на 24 «венчурных партнерства». Они должны были решить, стоит ли инвестировать в стартапы, которые в то время действительно поднимали деньги.
Напомним, что каждое такое «партнерство» состояло из шести студентов — приблизительно столько же партнеров обычно в крупных венчурных фирмах. Студенты пишут предварительный инвестиционный меморандум о каждом стартапе, задают вопросы основателям, проводят детальный анализ проектов, решают, какой стартап они хотят поддержать (если вообще хотят), и представляют свои окончательные решения о сделке. Важно, что в финальном документе студенты должны подробно описать ход дискуссии и продемонстрировать, как группа пришла к решению.
Окончательные решения 24 команд кардинально отличались друг от друга. В один год самый востребованный стартап получил всего девять предложений. Все остальные команды наотрез отказались инвестировать в него и подробно обосновали свое решение. Такая же картина повторялась и с другими стартапами: одни группы считали их наиболее перспективными, а другие — самыми непривлекательными. В этом нет ничего необычного, ведь выбор революционных идей — рискованное занятие. Кроме того, не забывайте, что это происходило в режиме реального времени: хотя мы старались подобрать достойные стартапы, окончательного результата никто не знал. Включив воображение, можно было предположить, что каждый из этих стартапов — это новый DoorDash, Moderna или Twitter. Разумеется, мы ожидали существенных различий в решениях разных команд.
Удивительно, но оказалось, что внутри каждой из групп разногласия практически отсутствовали. Мнения групп сильно различались, но студенты, входившие в одну и ту же группу, раз за разом неизменно соглашались с партнерами. Откуда нам это известно? Мы неоднократно проводили анонимные опросы и спрашивали студентов, расходились ли они во мнениях с группой и менялся ли процесс принятия решений в группе. Год за годом мы сталкивались с тем, что девять из десяти студентов полностью соглашались с решением группы. В индивидуальных интервью многие студенты высказывали удивление, когда узнавали, что другая команда приняла противоположное решение о «таком очевидно выгодном предложении» или одобрила такую «ужасную идею». Разногласия между командами резко контрастировали с абсолютным единомыслием внутри одной команды.
На самом деле, многие из 24 групп принимали решение довольно быстро, а затем тратили большую часть времени, обосновывая это решение и споря о частностях — например, о том, какие условия предложить выбранному стартапу. Команды быстро принимали решение, но не обсуждали представленный им проект надлежащим образом и не рассматривали все аспекты сделки, чтобы прийти к более взвешенному решению. Они действовали под влиянием предвзятости.
Как такая сплоченность внутри групп может сосуществовать с такими существенными различиями между разными группами?
Не подсмотреть ли нам вместе в замочную скважину, как можно решить эту головоломку? Во время пандемии мы проводили онлайн-семинар для крупного европейского клиента. Cловно Гриффин из романа Г. Уэллса «Человек-невидимка», мы смогли внезапно стать невидимыми и незаметно наблюдать за дискуссиями, которые разворачивались в виртуальных «переговорных» комнатах.
Давайте понаблюдаем за участниками группы, пока они занимают свои места. Младшие члены команды сосредоточенно записывают свои аргументы в блокнотах. А вот женщина, поджав губы, задумчиво смотрит в стену. Внезапно мужчина лет сорока в дорогом коричневом пиджаке — видимо, самый главный в этой комнате — начинает обсуждение: «Как вам эта идея? По-моему, это скорее фича, чем полноценный продукт». Человек в синем худи, которому адресован вопрос, кивает: «Да, это, скорее, нишевое решение, — отвечает он. — По-моему, юнит-экономика вовсе не очевидна». К разговору подключается женщина в футболке: «Идея, в общем, клевая, — говорит она, — но команда не очень».
Как сторонним наблюдателям, нам отлично видно, что оставшиеся трое — два юноши, которые что-то пишут, и задумчивая женщина — ошеломлены. Один юноша, похоже, хочет что-то сказать, но не решается вступить в дискуссию. Обсуждение продолжается, но решение фактически уже принято. Вскоре члены команды приходят к общему мнению, выражая абсолютную уверенность в своем решении. Группа все еще должна составить список аргументов за и против, но это уже пустая формальность. Решение отклонить проект уже принято.
В другой комнате обсуждение начинает вице-президент по рознице, и эта группа столь же быстро приходит к прямо противоположному выводу. В других комнатах все происходит по той же схеме. В каждом случае один человек задает тон всей дискуссии, так происходит из-за его темперамента, служебного положения или же из-за его статуса и уважения, которое испытывают к нему другие члены группы. Подобно первому впечатлению, его слова меняют динамику и предопределяют решение, которое будет принято в итоге. Участники дискуссии, у которых, возможно, были какие-то другие соображения, держат рот на замке и принимают тот вектор, который выбрала команда. Мы действительно видели споры и даже оживленные дебаты, но только о частностях — например, о том, как представить зрителям свои выводы. В том, что касалось главного решения, конформизм преобладал. Вывод прост: участники немедленно прекращают есть «розовую кукурузу» и переключаются на «синюю». Такова наша природа.
Подобное поведение группы можно назвать «зависимость от изначально выбранного пути». Тот, кто начинает дискуссию, толкает группу в определенном направлении. Если этот человек уже занимает особое положение в группе — по природе своей или потому, что он выше других в иерархии — эти преимущества усиливают перекос. Отрицательное мнение, высказанное таким человеком, стимулирует других тоже дать негативную оценку проекту. Тех же, кто изначально был настроен позитивно, переубеждают, или они сами решают не возражать и ограничиваются незначительными замечаниями. Отстаивать свое мнение даже в группе студентов — крайне тяжелое занятие. Ситуация осложняется еще больше, если члены группы — коллеги, и в теории на карту может быть поставлена чья-то карьера. Учебные группы, состоящие из студентов или руководителей, — временные образования; в реальном мире группы, принимающие решения, стабильно существуют в течение длительного времени, и поэтому групповая динамика и зависимость от изначально выбранного пути в них выражены еще сильнее. С цветом кукурузы в таких группах определяются еще быстрее.
Но что, если вкус кукурузы изменится? Сохраняют ли люди свои привычки, словно обезьяны, или их вкусы тоже могут меняться?
Во время одной из очных сессий со студентами Стэнфорда произошла такая ситуация. После того как студенты сдали свои инвестиционные меморандумы, они получили письмо по электронной почте. В нем сообщалось, что одному из стартапов, который они только что рассматривали, сделала предложение известная венчурная фирма. Поскольку партнер этой фирмы, который и сделал предложение, находился на восточном побережье США, стартап по-прежнему искал инвестора из Кремниевой долины. Если команды студентов хотели изменить свое предложение с учетом новых вводных, они могли сделать это до понедельника.
Это вовсе не трюк, который провернул ваш находчивый стэнфордский профессор — в венчурном мире такое происходит часто. Венчурные инвесторы любят преподнести сюрприз конкурентам, отправив стартапу соглашение об условиях сделки в пятницу днем. Они знают, что за выходные сложно принять решение или изменить уже принятое. Новая информация оказалась ценной и очень позитивной: в письме были имя знаменитого инвестора, предлагаемый объем инвестиций, а также мнение основателя по поводу предложенной оценки. Командам, которые уже сделали предложение стартапу, следовало «подсластить» условия, а тем, кто изначально отверг этот проект — пересмотреть свое решение. Но лишь одна группа студентов изменила свой инвестиционный меморандум. Остальные группы вообще ничего не сделали, считая свои решения оптимальными. Вот еще один пример зависимости от изначально выбранного пути. Если группа приняла решение, то, цепляясь за него, она упрямо отвергает любую новую информацию.
Завершив упражнения в онлайн-комнатах для обсуждений, мы всегда предлагаем участникам поделиться своим мнением о процессе принятия решений и спрашиваем, хотели бы они что-нибудь изменить в нем. Большинство отвечают отрицательно, добавляя, что необходимости в голосовании не было, поскольку «все члены группы, по сути, пришли к единому мнению». Участники дискуссии считают, что принять решение было несложно, и верят, что они были на правильном пути. Они действительно были на пути — но на пути к зависимости от группы.
Эксперименты и наблюдения раз за разом приводили нас к одному и тому же выводу: группы обычно принимают необъективное решение, которым легко манипулировать. Люди идут на компромиссы, сходятся во мнениях, ищут консенсус. В мире, где высок уровень неопределенности, большинство часто заблуждается, потому что консенсус часто формируется почти случайным образом. Именно поэтому венчурные инвесторы должны были найти совершенно другой способ принятия инвестиционных решений. Мы можем поучиться у венчурных инвесторов тому, как поощрять разногласие в группах, устранять предвзятость в процессе группового обсуждения, снимать проклятие «зависимости от выбранного пути» и не стремиться к консенсусу только для того, чтобы его достичь. Мы можем поучиться тому, как договориться, не договариваясь.
Остерегайтесь консенсуса
«Если посмотреть на прошедшие 40 лет, становится ясно, что все наши лучшие инвестиции мы сделали в результате долгих дебатов и ожесточенных споров, — так сказал нам один инвестор-ветеран из Кремниевой долины. — Сделки, в которых мы все были уверены с самого начала, оказались пустышками». Рид Хоффман, партнер в Greylock, придерживается того же мнения. Его фирма предпочитает инвестировать в те проекты, на которые половина партнеров реагирует: «Ого, это бесподобная идея», — а другая половина говорит: «Ого, это никуда не годная идея». Например, когда Хоффман предложил инвестировать в Airbnb, Дэвид Сзе, другой партнер, сказал ему: «Каждый венчурный инвестор имеет право на провальный проект. Твоим может стать Airbnb, ведь так?» Другие партнеры сочли эту инвестицию ошибкой и говорили, что она станет тяжким бременем для портфеля, отнимет много времени и сил. Бонни Сими, основательница JetBlue Technology Ventures, говорит, что только одну из всех сделок их портфеля партнеры поддержали единогласно. В остальных случаях всегда находились скептики, и многие решения принимались лишь после долгих споров. Теперь мы знаем, как единогласная поддержка может отрицательно повлиять на результаты венчурных сделок.
Изучив процессы принятия решений в нескольких сотнях венчурных фирм, Илья и его коллеги собрали данные о правилах принятия решений и эффективности. Одним из параметров эффективности была «доля IPO», или доля компаний в портфеле венчурной фирмы, которые вышли на фондовый рынок. Большинство успешных компаний, получившие поддержку VC, действительно становятся публичными, и чем выше доля IPO в портфеле, тем успешнее венчурная фирма.
Затем исследователи сравнили две выборки. В первую попали венчурные фирмы, в которых доля IPO была выше медианного значения («высокий уровень IPO», или выборка «более успешных фондов»). Остальные фонды составили выборку «низкий уровень IPO». В ходе анализа внутренних процессов фондов нас особенно интересовали фирмы, которые настаивали на том, чтобы решения принимались единогласно, а также те, где требовалось согласие всех партнеров, чтобы проинвестировать. Мы обнаружили, что фирмы из выборки с «высоким уровнем IPO» в меньшей степени придерживаются принципа единогласия. Статистически это различие приводит к существенной разнице в доходности. Этот вывод подкрепляет гипотезу о том, что единогласие не самый эффективный метод принятия решений, особенно когда уровень неопределенности высок и неизвестных факторов много. Если в венчурной фирме все соглашаются друг с другом или вынуждены соглашаться — это дурной знак.
Сравните с совещанием, на котором руководители корпорации обсуждают запуск нового продукта или согласуют бюджет на исследования и разработки. Докладчики приходят на эту встречу, чтобы получить формальное одобрение по своему вопросу, а не вступать в дискуссии. Они используют это время для того, чтобы убедить самого главного босса одобрить проект. Вопросы, если и задаются, носят только формальный характер. Обсуждения возникают только из-за политических разногласий или в тех случаях, когда с влиятельными участниками дискуссии не обсудили вопрос заранее. Единогласное одобрение — это золотой стандарт. Такие встречи созданы для того, чтобы подавлять любые обсуждения и споры. Но методы, которые подходят для поиска консенсуса в традиционной среде, могут быть смертельно опасны в эпоху неопределенности. Часто говорят: «В слове «команда» нет буквы «я». Но буква «я» есть в слове «инновация».
Другая крайность — культура поиска консенсуса, при которой группа увязает в бесконечных дискуссиях и разногласиях, так и не приходя к какому-либо решению. Вы наверняка тоже бывали на подобных совещаниях. Такая культура может мешать компании своевременно принимать жизненно важные решения. В Mattel, компании-производителе игрушек, при предыдущем руководстве принятие решений практически по любому вопросу откладывалось. Сотрудники тратили по несколько недель на создание 100-страничных презентаций с подробными описаниями каждого нового товара. Новый дизайн сайта обсуждался на ежемесячных собраниях в течение года. А к тому моменту, когда решение наконец было принято, бюджет уже был перераспределен в пользу другого проекта.
Мало какой венчурный бизнес сможет выжить, организуя процесс принятия решений именно таким образом. И никакая компания, переживающая трудные времена, тоже не справится. Для стабильности выбирайте консенсус, для прорывов — ориентируйтесь на методы венчурного мышления.
Венчурные капиталисты не ищут консенсус. Они обожают спорить, бороться за свое видение будущего, слушать других и делиться идеями. Большинство часто одерживает верх, но это не значит, что большинство право.