Фото: lensmena.ru
В этой статье Вы прочитаете
- Управление расходами: больше зарабатывать или меньше тратить?
- Какие бывают расходы
- Этапы разработки системы управления затратами
- Типичные ошибки в управлении расходами
Особенную актуальность сегодня приобретает управление расходами. Генеральные Директора всё чаще осознают – в прошлом остался период, когда можно было рассчитывать на сверхприбыль без должного управления расходами.
В современных условиях отмечается рост конкуренции, поэтому вариант с повышением дохода исключительно за счет роста цен не рассматривается. Предпочтительными являются неценовые факторы: совершенствование гарантийного сервиса, постгарантийного обслуживания, предоставление комплекса дополнительных услуг и улучшение качества продукции.
В условиях ограниченности ресурсов, когда предприятие не может постоянно увеличивать производственную базу, и с развитием конкуренции, когда компании не могут бесконечно поднимать цены, вопрос «Что лучше: меньше тратить или больше зарабатывать?» однозначно решается в пользу оптимизации затрат и поиска резервов их снижения.
Но уменьшение расходов тоже не может считаться панацеей. Чтобы наладить эффективное управление расходами, руководителю необходимо понимать существующие типы расходов и факторы, от которых они зависят.
Какие существуют виды расходов
1. Эффективные и неэффективные. Возможны эффективные (получение доходов за счет продаж продукции, для изготовления которой инвестировались) либо неэффективные (предполагают потери, отсутствие доходов) расходы. Категория неэффективных расходов включает любые виды потерь – из-за брака, недостачи, хищения, порчи, простоя производства и прочих факторов.
Соответственно, предприятие должно уменьшать неэффективные расходы. Поэтому нужно установить допустимые показатели технологических потерь, определив ответственность при нарушении допустимых норм.
Другое направление сокращения затрат – проведение анализа эффективности вспомогательных работ в сравнении с привлечением по определенным направлениям сторонних компаний на аутсорсинг. В том числе учитываются постоянные расходы на услуги уборщиц, сантехников, электриков, с содержанием собственного автопарка – они могут оказаться выше аналогичных затрат на привлечение клининговых или транспортных компаний на аутсорсинг.
Привлечение для решения определенныз задач сторонних компаний на конкурсной основе – эффективное средство снижения издержек в работе средних либо крупных организаций. Хотя практика подтверждает – собственные подразделения в структуре компании порой оказываются выгоднее обращения к сторонним организациям. Но такие случаи в основном считаются исключениями из правила.
2. Релевантные и нерелевантные. Любому руководителю необходимо проследить – влияют ли на планирование и контроль расходов непосредственно его управленческие решения. При влиянии – расходы относятся к категории релевантных, в другом случае считаются нерелевантными. В частности, расходы в течение прошлых периодов являются нерелевантными, поскольку на них уже не смогут повлиять любые решения гендиректора. Альтернативные издержки (если они могут быть изменены альтернативным решением руководства) считаются релевантными, поэтому заслуживают должного внимания.
Пример из практики. Остановим внимание на следующей ситуации. Типография в стремлении расширить перечень предоставляемых услуг приобрела полиграфическое оборудование, выделив для нового вида работ отдельное помещение. Но рынок столкнулся с резким ухудшением общей ситуации, с сокращением спроса на продукцию. Руководство должно было сделать выбор – запуск нового производства (с покупкой дополнительного оборудования и привлечением новы сотрудников) либо отказаться от этого направления.
Затраты на станок в этой ситуации будут считаться нерелевантными, поскольку они уже осуществлены, ситуация не может быть изменена принятым решением. А площади для новой деятельности могут быть задействованы другим образом, к примеру, для сдачи в аренду. Размер арендной платы в таком случае рассматривается как альтернативные (релевантные) издержки – выгода, от которой предприятие отказывается при запуске проекта.
Возможны постоянные, переменные либо смешанные затраты – зависит от уровня производства (или продаж). Переменные расходы прямо пропорциональны уровню производства, производственные объемы на постоянные объемы не влияют. Смешанные продажи объединяют постоянную и переменную составляющие. Такое распределение позволяет оптимизировать расходы – особенно актуально для эффективного контроля постоянных расходов.
3. Постоянные и переменные. Пример из практики. Книжная сеть, объединяющая несколько магазинов и аппарат управления, после распределения существенных постоянных расходов (в основном преобладали затраты на управленческий персонал) была выявлена убыточность некоторых магазинов. Руководство книжной сети решило ликвидировать убыточные магазины. Но постоянные расходы остались на прежнем уровне, весь их размер распределился по оставшимся магазинам, что привело к сокращению доходов и убыточности еще нескольких торговых точек.
4. Прямые и косвенные. В зависимости от способа отнесения затрат на себестоимость продукции, они могут быть косвенные или прямые. Отнести прямые затраты можно непосредственно на определенный вид услуги либо товара. Отмечаются в этой группе затраты на сырье, материалы, зарплату основных производственных работников.
Косвенные затраты – не имеющие прямую связь с определенным видом продукции. Группа косвенных затрат включает расходы по обслуживанию и управлению подразделением (если производятся внутри департамента несколько типов продукции), также для обслуживания и управления предприятием. Если предприятие специализируется на производстве лишь одного продукта, то все расходы на производство и реализацию относятся к категории прямых. Следует учитывать, что разделение на косвенные и прямые затраты не соответствует распределению на переменные и постоянные затраты.
При развитии технологии, усложнении организационных структур, развитии управления происходит снижение доли прямых затрат на предприятии. Соответственно, в управлении и вопросах учета затрат приоритет отводится экономически обоснованным коэффициентам распределения, расчету себестоимости конкретных видов продукции.
Фатальные ошибки при управлении расходами
Первая ошибка – непоследовательное управление расходами
Управление расходами должно быть частью общей системы управления. В результате разрозненных управленческих решений по затратам предприятия система управления расходами становится всё более неэффективной.
Вторая ошибка – дефицит информации
Внедрение системы управления расходами сопровождается разнообразием проблем, в числе которых также информационная. Данные о применении топлива, материалов передаются недостаточно своевременно и не в полном объеме, что негативно сказывается на точности расчета необходимых данных – расходы, себестоимость, без учета разных факторов, которые могут влиять на затраты предприятия.
Третья ошибка - излишки информации
Необходимо предоставлять соответствующую информацию в достаточном объеме. Однако сбор чрезмерного объема информации сопровождается увеличением затрат времени и ресурсов, чтобы собирать и анализировать необходимые данные. Из-за незначительной информации информационная система может быть чрезмерно усложнена.
Четвертая ошибка – не учитываются изменения
Управление затратами часто организуется без учета различных факторов, которые могут сказываться на составе, количестве и структуре расходов. Поскольку существует множество внутренних и внешних факторов в динамичной рыночной ситуации, от которых зависят затраты предприятия. Для прогнозирования и учета всех возможных факторов могут потребоваться действительно значительные ресурсы. Однако и полностью пренебрегать разными факторами, от которых зависят затраты, тоже недопустимо.
Пятая ошибка – нет обратной связи
Опыт подтверждает – система управления затратами «сверху», даже при учете, контроле и планировании расходов, еще не может гарантировать должную эффективность введенной системы. Чтобы система управления затратами была эффективной, необходимо донести каждому сотруднику информацию о его функциях, принципах взаимодействия различных департаментов, сфера ответственности и пр.
Говорит Генеральный Директор Вальтер Бори Альмо, Генеральный Директор Уфимского мясоконсервного комбината
|
Ренат Батыров, Генеральный Директор группы компаний «Пилот», Астрахань
Планирование и контроль затрат ведутся в нашей компании по классификации, характерной для традиционного бухучета.
Общепроизводственные расходы. Отличие в сравнении с производственными – не привязаны к определенному виду номенклатуры продукции, но также зависят от реализации, и необходимы для её осуществления – в том числе зарплата остального производственного персонала, с соответствующими налогами, также транспортные затраты и пр.
Управленческие затраты. Расходы для управленческого звена, управления персоналом, ведения учета, имиджевого маркетинга и прочих случаев, связанных с управлением всем предприятием и отдельными подразделениями.
Большинство расходов нашего предприятия приходится на затраты подразделений. Руководители стремятся добиться оптимального финансового, коммерческого результата в работе своего подразделения. Они сами определяют список необходимых затрат, чтобы выполнить стоящие перед ними задачи. Следовательно, стремятся избежать лишних, ненужных расходов. Если говорить про общекорпоративные затраты, то принимаются их затрагивающие решения на собрании менеджеров мероприятия – на коллегиальном обсуждении.
Подразделения друг другу выставляют счета за соответствующие предоставленные услуги. Сейчас сложно представить, как ранее действовала компания без подобных внутренних расчетов. Такой подход позволил не просто сократить затраты предприятия, но и стал общей идеологией управления.
|